Por Horacio Ruiz / Editor de Hora de CierreUn filón se ha abierto ante los ojos de los medios de comunicación. El acuerdo de The New York Times de&nbsp;alimentar con sus contenidos a la IA generativa de Amazon puede ser el heraldo de una nueva interacción entre los gigantes tecnológicos y la industria de la prensa.&nbsp;Aunque este no es el primer acuerdo de&nbsp;este&nbsp;tipo, sí es el más significativo&nbsp;ya que&nbsp;el diario líder en Estados Unidos&nbsp;permite ver&nbsp;un entendimiento nuevo con las empresas de IA, cuando aún está pendiente su querella contra OpenAI y Microsoft por supuestamente haber utilizado sin autorización sus contenidos y archivos para nutrir al ChatGPT. Esta herramienta registra entre 400 y 500 millones de usuarios por semana.&nbsp;Hasta ahora el Times se mantenía opuesto a que sus contenidos sirvieran para entrenar los chatbots de la inteligencia artificial. Ahora, según algunos detalles del acuerdo que se filtraron, el diario circulará sus contenidos a través&nbsp;del asistente de voz Alexa + de Amazon, plataforma actualizada para difundir contenidos curados con inteligencia artificial.&nbsp;En febrero The New York Times anunció <a href="https://www.theverge.com/news/613989/new-york-times-internal-ai-tools-echo">el desarrollo de Echo</a>, un modelo interno de IA dirigido a fortalecer la producción de sus múltiples formas de contenido. Ahora el acuerdo con Amazon permite suponer que, en general, la industria de los medios&nbsp;puede estar encaminándose hacia&nbsp;una nueva convivencia, con una tecnología que todavía provoca dudas y hasta temor.&nbsp;Esto en parte se debe a que los modelos de ingresos tradicionales, mayormente anuncios y suscripciones, enfrentan una durísima competencia y audiencias muy fragmentadas. La hora ha llegado de adoptar modelos de monetización impulsados por la inteligencia artificial generativa.&nbsp;&nbsp;Según un <a href="https://www.fortunebusinessinsights.com/generative-ai-market-107837">informe de la investigadora de mercados Fortune Business Insights</a>, la generación de riqueza con&nbsp;IA crecerá de un poco más de 67 mil millones de dólares en 2024 a casi 968 mil millones en 2032.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Hace un mes <a href="https://openai.com/global-affairs/the-washington-post-partners-with-openai/">The Washington Post y OpenAI&nbsp;</a> anunciaron una "alianza estratégica" que pemitirá al chatbot de ChatGPT dar acceso a reportajes, resúmenes, citas y enlaces del Post. OpenAI informó que ha concretado alianzas similares con más de 20 empresas periodísticas que involucran a unos 160 medios en 20 idiomas.&nbsp;Algunos incluidos en esos acuerdos son The Guardian de Londres y el grupo escandinavo Schibsted. En estados Unidos;&nbsp; Politico (propiedad del grupo alemán Axel Springer), Wired, Vanity Fair, la revista Time, Vox Media, etc.&nbsp;Un&nbsp;gran valor para todos ellos es la ampliación de sus audiencias globales a través de los chatbots de la IA. También: la posibilidad de cubrir audiencias hiper fragmentadas mediante tecnología de punta.&nbsp;<blockquote>El lado oscuro de estos acuerdos es la explotación de la publicidad.</blockquote>&nbsp;Durante décadas los medios se han quejado del monopolio publicitario de las grandes plataformas mediante los usos de sus contenidos. ¿Tienen alguna cláusula al respecto estos nuevos acuerdos? No lo sabemos.&nbsp;Por otra parte, otros medios se unieron a la demanda pendiente del Times contra OpenAI y Microsoft, entre ellos, The Daily News,&nbsp;Chicago Tribune y The San Jose Mercury News. Se espera que el resultado de este juicio iniciado hace dos años también contribuya a definir las relaciones de las tecnológicas con los medios.&nbsp;Podemos decir que son relaciones de dos vías. Una hacia el acceso a las audiencias que ofrecen los generadores de &nbsp;inteligencia artificial y otro hacia la compensación por los contenidos que nutren el conocimiento de esa misma IA. Los detalles específicos en cada uno de los acuerdos no son públicos pero, según informes de prensa, podrían representar ingresos de hasta cinco, 10 o más millones de dólares en cada caso.&nbsp;<figure class="image image_resized" style="width:83.77%;"><img src="https://horadecierrecdn.eleco.com.ar/media/2025/06/opern_ai_bajo_escrutinio.jpeg" alt="Una lupa sobre la interface de Open AI."><figcaption>El resultado de la demanda contra OpenAI repercutirá mucho en el futuro de los acuerdos entre la industria periodística y las grandes tecnológicas.</figcaption></figure>El diario español El País&nbsp;(Prisa Media) es la única empresa mediática de Iberoamérica que hasta ahora es parte de los acuerdos para alimentar los motores de la IA con los productos de sus salas de Redacción. Incluye al económico Cinco Días, el deportivo As y el Huffpost.&nbsp;Las agencias de prensa también se han sumado a la tendencia. The Associated Press (AP) lo hizo con Gemini de Google mientras que Agence France&nbsp;Presse (AFP) optó por Le Chat, "el ChatGPT" de la tecnológica francesa Mistral.&nbsp;La agencia española EFE anunció esta semana un acuerdo con la tecnológica californiana ProRata para entregar su contenido abierto a través del motor de búsqueda conversacional Gist.ai, lanzado hace solo seis meses.&nbsp;Un&nbsp;entendimiento que llamó mucho la atención fue&nbsp;dado a conocer en octubre pasado entre Meta AI y la agencia Reuters. La empresa de Mark Zuckerberg pagará por utilizar las noticias de Reuters&nbsp;para responder preguntas en tiempo real de sus usuarios en&nbsp;Facebook, WhastApp e Instagramp.&nbsp;Son 4.000 millones de usuarios al mes. &nbsp;Como lo explicó el analista David González de Red de Periodistas, con esta decisión Zuckerberg "se cambió la camiseta".&nbsp;&nbsp;"Esta colaboración marca un cambio significativo en la estrategia de Meta respecto a las noticias, ya que la compañía había estado reduciendo el contenido noticioso en sus plataformas en los últimos años", señaló González.&nbsp;Meta informó que también empezará a utilizar datos de los usuarios de sus redes sociales, como Facebook, para entrenar su inteligencia artificial. Desde hace cinco años la empresa ha hecho lo mismo para alimentar los algoritmos de Instagram.&nbsp;Recientemente un tribunal alemán autorizó a Meta a utilizar contenido de sus usuarios dentro de la Unión Europea para nutrir a Meta AI. La empresa proveerá un formulario donde sus abonados podrán objetar, pero sólo en Europa, incluyendo Reino Unido. No hay formulario para los usuarios de América Latina y la empresa se reserva el derecho de rechazar las objeciones.&nbsp;<blockquote>Aunque los grandes medios de comunicación tienen más poder de negociación con las grandes tecnológicas, no es su derecho exclusivo.</blockquote>&nbsp;Los medios más pequeños y otras organizaciones de noticias también pueden negociar y llegar a acuerdos aunque enfrenten más dificultades.&nbsp;La colaboración entre medios o asociaciones de medios puede aumentar el poder de negociación de los más pequeños y, de hecho, eso ya ha ocurrido en acuerdos alcanzados con Google con agrupaciones de medios, como el caso de Brasil. Aparte de eso, el gigante tecnológico también ha realizado pagos a medios de México y Argentina a través de su iniciativa de compensación Showcase.&nbsp;Otra posibilidad para las empresas periodísticas más pequeñas es explotar la cobertura local de los medios o su atención a nichos específicos como política, derechos humanos, relaciones internacionales, etc. Estos son valores en los contenidos que podrían resultar atractivos a las plataformas de inteligencia artificial.&nbsp;La editora noruega Schibsted, que ya acordó con OpenIA, tiene presencia en el sector de anuncios clasificados en algunos países latinoamericanos como México (Anumex y Segundamano), Colombia (La Guía, Fincaraiz y Fotocarro), Chile (Yapo), Brasil (OLX) y la República Dominicana (Corotos). Estos avisos son parte del contenido que contribuye a nutrir los sistemas de IA.&nbsp;<blockquote>No obstante, algunos analistas consideran que existen riesgos para los medios que suscriben acuerdos de contenido con la IA.</blockquote>.Podrían estar creando, alegan, competidores capaces de presentar el contenido que producen en formas más atractivas o accesibles y, además, gratuitamente. Esto podría tener un efecto negativo en la captación y conservación de suscripciones.&nbsp;También no deja de preocupar un reciente&nbsp;informe&nbsp;de la BBC que indicó errores factuales o "alucinaciones" en casi un 20 por ciento de los textos que generan los chatbots de la IA, lo cual podría afectar la reputación de los medios.&nbsp;<figure class="image image_resized" style="width:77.37%;"><img src="https://horadecierrecdn.eleco.com.ar/media/2025/06/latamgpt.webp" alt="Encuadre de una página de LatamGPT."><figcaption>El primer sistema de IA generativa de Latinoamérica estará abierto al público a mediados de junio. Imagen: Latampgpt.org</figcaption></figure><blockquote>Para los medios latinoamericanos, una iniciativa tecnológica reciente podría ayudar a mejorar su relevancia en la carrera por la supremacía de los sistemas de inteligencia artificial.&nbsp;</blockquote>Luego de dos años de desarrollo, para mediados de junio está previsto el debut de Latam GPT, el primer modelo de lenguaje de gran tamaño (LLM) desarrollado por <a href="https://www.bbc.com/mundo/articles/cp3ydzpllyko">el&nbsp;Centro Nacional de Inteligencia Artificial (CENIA)</a> de Chile, organización privada sin fines de lucro &nbsp;que ha recibido el apoyo de decenas de instituciones de América Latina.&nbsp;Los detalles aún no&nbsp;se conocen, pero se trata de presentar una alternativa a modelos de IA ya existentes, casi todos estadounidenses, un francés; Mistral y un chino, DeepSeek, que no reflejan con fidelidad el lenguaje y las culturas de Latinoamérica. Una incorporación masiva de datos y conocimientos de la región podrían&nbsp;ayudar a educar mejor a los sistemas de IA sobre su realidad.&nbsp;Alvaro Soto, director de CENIA, en declaraciones publicadas por varios medios de prensa, indicó que las plataformas líders como ChatGPT, DeepSeek o Gemini se entrenaron sobre todo con datos en inglés, por lo que a la hora de pedírseles información sobre Latinoamérica puede ser que "muestren vacíos o alucinen".&nbsp;Uno de los objetivos de Latam GPT es distribuir protocolos en cada país de la región para crear aplicaciones adaptadas a sus necesidades. Por el momento se utilizaría en educación, políticas públicas y preservación de lenguas autóctonas. También es posible una posterior incorporación a otras plataformas de IA.&nbsp;La revista Wired en español informó que para su lanzamiento Latam GPT presentará capacidades similares a la versión ChatGPT 3.5 que debutó en marzo de 2023.&nbsp;

Es hora de monetizar en serio con la IA gen

Por Horacio Ruiz / Editor de Hora de Cierre&nbsp;Llámesele interacción, compromiso, enganche, etc., el engagement es un indicador crítico en un medio de comunicación; su futuro con mucha seguridad depende de él. El concepto ha evolucionado a lo largo de la transformación digital; en un comienzo medía el número de “likes”, las compartidas o los comentarios en redes, pero ahora profundiza además en las preferencias de los lectores, en cómo se relacionan con el contenido o cómo este contenido influye en su comportamiento o si puede ofrecerles un sentido de comunidad que amerite su lealtad.&nbsp;La inteligencia artificial está acelerando esa evolución del engagement. Y va muy rápido.&nbsp;Las herramientas de IA pueden analizar el sentimiento de públicos o individuos, definir las tendencias y proporcionar información en tiempo real, lo&nbsp;cual&nbsp;permite realizar ajustes dinámicos en el contenido y la estrategia.&nbsp; &nbsp;En las redes sociales, por ejemplo, la IA rastrea y analiza las tendencias y los tópicos principales, permitiendo la posibilidad de producir contenido actual, relevante y a la hora más conveniente para diferentes tipos de lectores.&nbsp;Pero hay otros cambios aún más innovadores. En un reciente <a href="https://pressgazette.co.uk/publishers/digital-journalism/how-the-economist-is-building-engagement-to-reduce-subsriber-churn/">artículo de Richard Headland en The Press Gazette</a>, se informa de una iniciativa en <a href="https://www.clearslide.com/casestudies/economist/">The Economis</a>t para reorientar el concepto de engagement, crear hábitos y mejorar la retención entre sus más de 1,2 millones de suscriptores a escala global.&nbsp;Tamsin Larcombe, vicepresidenta de The Economist que, precisamente, supervisa las áreas de retención y engagement, sostiene que cierto tipo de relaciones con los contenidos, más íntimas aunque menos frecuentes, pueden valer mucho más que la lectura de un artículo individual.&nbsp;La explicación, sostiene Larcombe, es que los modelos anteriores para medir el engagement fueron creados antes de la pandemia del Covid y no han sido fáciles de aplicar. Miden cada interacción en forma igualitaria, de forma que leer un boletín o newsletter se considera como algo del mismo valor que leer un solo artículo.&nbsp;“Ahora tenemos más formatos; artículos narrados, podcasts, webinars solo para suscriptores y un portafolio creciente de newsletters”, explicó. Así que con la ayuda del equipo de datos de The Economist se concluyó que “no todo el engagement con contenido es igual” y que un webinar o un podcast puede tener un valor de retención del usuario mayor&nbsp;al de la lectura de&nbsp;un artículo. &nbsp;<blockquote>Todo esto los ha llevado a trabajar con un calculador que concede a cierto tipos de engagement un valor 25 o hasta 100 veces mayor que otros.&nbsp;</blockquote>Aunque no dio detalles, por el secreto comercial, la ejecutiva dejó entrever que escuchar un podcast es más probable que reciba un mayor valor que leer un artículo de texto, aunque este último formato puede representar “más oportunidades” ya que la frecuencia de lectura de una pieza también es una de las consideraciones más importantes en el nuevo modelo.&nbsp;La revalorización del engagement en diferentes formatos ha llevado de The Economist a emprender una remodelación de su principal App, a un alto pero necesario costo ya que la estrategia central de la publicación gira en torno a esa herramienta. The Economist fue una de las medios pioneros en el mundo en cuanto a la adopción de una App. Comenzó casi como una réplica del semanario impreso, pero con el tiempo desarrolló su propio ritmo de actualizaciones continuas, historias diarias, podcast, videos, etc.&nbsp;Larcombe consideró que aunque la creación de modelos de engagement sofisticados como éste se está convirtiendo en algo vital para los editores de suscripciones, también presenta limitaciones. &nbsp;“Solo tiene en cuenta el compromiso digital, que es solo una parte. En realidad, el compromiso principal es más un sentimiento: es la conexión emocional personal o la relación con la marca, y eso no se puede medir necesariamente con clics digitales”, explicó &nbsp;&nbsp;Y agregó: “Algunos de nuestros suscriptores del paquete (impreso y digital) pueden optar por interactuar sólo con el impreso. Así que si nos fijáramos sólo en los datos de interacción, parecerían una cohorte de alto riesgo porque no interactúan digitalmente. Pero en realidad son probablemente nuestros clientes más fieles”.&nbsp;Para complementar la modelización, The Economist encargó una encuesta entre los lectores para profundizar en el propio uso y percepción de la marca por parte de los suscriptores, y Larcombe destacó algunos resultados sorprendentes. &nbsp;Muchos de los suscriptores manifiestaron que utilizan o interactúan con The Economist mucho más de lo que se creía a partir de los datos disponibles. Esto influye positivamente en su percepción de la relación calidad-precio y, por tanto, reduce la probabilidad de que se den de baja como suscriptores. &nbsp;“Así que, aunque desde el punto de vista de los modelos no pensemos que están tan comprometidos o engaged, sí lo están según&nbsp;ellos. Fue importante superponer este análisis a los datos digitales, de lo contrario habríamos perdido ese matiz”, expresó Larcombe.&nbsp;Pero, en realidad, son muy pocos en el mundo los medios que han elevado la discusión sobre el engagement al nivel de The Economist.&nbsp;En América Latina, la medidora de audiencias ComScore desde hace unos años mide el índice de engagement de los medios a partir del tiempo promedio que duran las visitas de sus usuarios.&nbsp;Ivan Marchant, vicepresidente de ComScore Latinoamérica, explicó así la importancia del engagement: “el tiempo que un usuario permanece en el sitio o el número de páginas vistas que recorre el mismo usuario en una sesión indica que el contenido ha sido relevante y que ha quedado enganchado con algún contenido adicional que lo lleva a navegar por el sitio”.&nbsp;<blockquote>En abril ComScore dio a conocer su ranking de medios con mejor engagement en Colombia, correspondiente al año 2024.&nbsp;</blockquote>El Tiempo marcó 7.176 minutos e Infobae 6.660. El tercer lugar fue para Pulzo.com, nativo digital fundado en 2014 que marcó 5.849 minutos de promedio por visita.&nbsp;Pulzo atribuyó su éxito al diseño, la usabilidad y la facilidad de navegación de su sitio, así como “al trabajo de todo un equipo comprometido con contar historias que conectan y generan impacto”.&nbsp;Otro medio colombiano destacado por su engagement en ComScore fue El Heraldo, el puesto siete en la lista,&nbsp;con 5,2 minutos de promedio por cada visita a su web. La gerencia destacó que en septiembre de 2024&nbsp;El Heraldo integró la plataforma Arc Publishing para gestionar y publicar contenidos digitales con mayor agilidad.&nbsp;“Las principales funciones de la tecnología del Arc Publishing son la creación de una versión digital más clara y entendible, mejor distribuida, optimizada para el móvil y que cargará con mayor velocidad”, aseguró el diario colombiano.&nbsp;América Latina, como región, tiene uno de los niveles más altos de engagement digital, según Jeremy Goldman, director de Marketing de la empresa investigadora de mercados, <a href="https://www.emarketer.com/">Emarketer</a>.&nbsp;Los latinoamericanos, reveló durante un evento en São Paulo, utilizan los dispositivos móviles un 27 por ciento más que el promedio mundial y un 46 por ciento más en cuanto a las redes sociales.&nbsp;El ejecutivo indicó que la interacción de los latinoamericanos en las plataformas digitales es alta debido a que mercados como Argentina, Chile, Colombia y Brasil aún tienen espacio para crecer, mientras que en Estados Unidos la economía digital esta desacelerándose dada la madurez del mercado.&nbsp;<blockquote>"Lo que se observa en Latinoamérica es que hay una pequeña diferencia entre estar en redes sociales y estar en internet", puntualizó Goldman.&nbsp;</blockquote>Las redes sociales, agregó, ofrecen un atajo para que las marcas (y los medios) se comuniquen directamente con sus consumidores mostrando sus productos y servicios.&nbsp;Según Goldman,&nbsp;si bien la preferencia de los consumidores por los motores de búsqueda sigue siendo la misma, el uso de las redes sociales para buscar información y productos está creciendo.&nbsp;&nbsp;Un reciente estudio dirigido a medios de comunicación, a cargo de la Cátedra Ideograma-Universitat Pompeu Fabra (UPF) de Barcelona, señaló tres áreas claves a mejorar para lograr un mejor engagement.&nbsp;El objetivo de la cátedra, fundada en 2018, es ofrecer soluciones prácticas para afrontar la pérdida de relevancia y mejorar la fidelización de audiencias. El informe se titula: <a href="https://repositori-api.upf.edu/api/core/bitstreams/53de5fb8-c9d0-44ce-a981-d7d8469ac332/content">«Modelos de Activación de la Relevancia y el Engagement de Audiencias en Medios de Comunicación» (MAREA)</a>.&nbsp;En un artículo dando a conocer el estudio titulado <a href="https://laboratoriodeperiodismo.org/un-nuevo-modelo-para-ayudar-a-los-medios-a-recuperar-relevancia-y-audiencia-en-plena-transformacion-digital/">publicado por Laboratorio de Periodismo de la Fundación Luca de Tena, </a>se consigna que el principal reto para los medios, según la investigación, es mantener su relevancia ante audiencias cada vez más fragmentadas y, a la vez, recuperar la confianza deteriorada por las fakenews y la desinformación y el fenómeno del «populismo antimedios» que ejemplifican políticos como Donald Trump, Javier Milei o Nayib Bukele.&nbsp;Entre los factores que contribuyen a la pérdida de credibilidad, según el estudio, se cuentan el uso excesivo (y/o con sensacionalismo o amarillismo) del clickbait; la escasa inversión en contenido de calidad y el predominio de la opinión sobre la información. Como respuesta, el estudio académico propone un modelo basado en tres dimensiones:&nbsp;Reputación: la percepción que los usuarios reciben sobre la calidad del medio.&nbsp;Visibilidad: la forma en que el medio posiciona y distribuye los contenidos en diferentes plataformas digitales.&nbsp;Fidelización: la capacidad de retener las audiencias a largo plazo.<blockquote>El engagement, en fin, puede considerarse como el insumo principal del producto periodístico; el valor del que dependen los modelos económicos en la era digital.&nbsp;</blockquote>El investigador de la <a href="https://www.inma.org/">International News Media Association (INMA)</a>, Greg Piechota, cree que el desconocimiento de lo que busca un lector es la primera causa de la poca demanda que tienen las ofertas de suscripción a los medios.&nbsp;“Puede existir una desconexión entre los proveedores de noticias y su audiencia, ya que muchas organizaciones no comprenden activamente las preferencias y necesidades de los lectores. Décadas de estudios académicos demuestran que las motivaciones psicológicas son más amplias e incluyen la necesidad de pertenencia, de conexión, de sentir placer o de escapar de los propios problemas”, aseguró Piechota.&nbsp;Los crucigramas de <a href="https://www.nytimes.com/">The New York Times</a>, lo verticales temáticos, los clubs de lectores, son ejemplos de esfuerzos coordinados para crear engagement como parte de estrategias de negocio. El diario <a href="Il Messaggero">Il Messaggero</a> de Roma, Italia, desde el año pasado &nbsp;abordó el tema de la Numismática, la colección de monedas y su comercio, como parte de un esfuerzo por aumentar el engagement de sus lectores. Otros medios italianos han tomado el ejemplo ya que se trata de una actividad que se considera como parte del patrimonio cultural italiano.&nbsp;La idea es tratar de pensar en forma innovadora en la forma de entregar información a una audiencia determinada. El caso de The Economist muestra una empresa periodística líder que vuelca sus recursos sobre la tarea de conocer cada vez mejor a su público. Después de todo, para un medio de comunicación no puede existir un bien más preciado que ese.&nbsp;Un ejemplo que ilustra muy bien lo que es la relevancia del engagement es el sitio web de periodismo independiente cubano CiberCuba. Hace un par de años, en 2023, la investigadora NewsWhip lo catalogó como el segundo medio en español con más interacciones en redes sociales. Un total de 8,083 millones, muy cerca del primer lugar, Univisión, con 8,163 millones.&nbsp;Como se puede ver, el tamaño del medio no es lo más importante sino la relevancia que ofrece a su audiencia. De eso, en sínstesis, es de lo que el engagement se trata.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;

Engagement: El bien más preciado de los medios

Por Néstor AltuveEl camino hacia la integración de la IA en los medios debe iniciarse con una reflexión estratégica que priorice a las personas y los procesos por encima de las fascinantes posibilidades tecnológicas. Adoptar una herramienta sin entender cómo encaja en la misión periodística, sin capacitar al personal o sin rediseñar los procesos internos, no solo es ineficaz, sino que también puede erosionar la confianza en las redacciones.La IA puede asumir tareas repetitivas y tediosas, como la transcripción de entrevistas, el etiquetado de contenidos o la generación de resúmenes automáticos, liberando tiempo para que los periodistas se concentren en lo verdaderamente importante: investigar, analizar y narrar historias que resuenen con su audiencia. Sin embargo, su implementación debe estar anclada en una estrategia clara que incluya formación continua, alineación con los valores éticos del periodismo y procesos que garanticen la calidad editorial.<blockquote>Esta rentabilidad no es automática; requiere inversión inicial, visión de largo plazo y un cambio cultural que permita a las organizaciones reinventarse en torno a un modelo de negocio digital-first.</blockquote><a href="https://adepa.org.ar/hacer-inteligencia-artificial-aliado-sostenible-los-medios-comunicacion/">Relacionado: Cómo hacer de la inteligencia artificial un aliado sostenible en los medios de comunicación.</a>En términos de sostenibilidad, la IA ofrece un horizonte prometedor para los medios de comunicación que logren adaptarse. Herramientas como algoritmos predictivos y análisis de datos avanzados permiten identificar patrones de consumo, personalizar contenidos y mejorar la experiencia del usuario. Esto no solo incrementa el engagement, sino que también abre nuevas oportunidades de monetización a través de suscripciones, publicidad dirigida y productos de contenido especializado.Los medios que integren la IA con un enfoque estratégico podrán optimizar costos, aumentar la eficiencia operativa y diversificar sus fuentes de ingresos. Sin embargo, esta rentabilidad no es automática; requiere inversión inicial, visión de largo plazo y un cambio cultural que permita a las organizaciones reinventarse en torno a un modelo de negocio digital-first.Lecciones del pasado: Internet y la resistencia al cambioSi la llegada de Internet marcó el inicio de una crisis existencial para los medios de comunicación, la IA representa un desafío aún mayor. La industria aún recuerda cómo el desconocimiento y la falta de acción frente a Internet resultaron en la pérdida de audiencias, ingresos publicitarios y relevancia. Ignorar el impacto de la IA podría ser un golpe letal para los medios tradicionales.<blockquote>Invertir en capacitación para periodistas y equipos editoriales, asegurando que comprendan tanto las capacidades como las limitaciones de la tecnología.</blockquote>El nuevo rol de los medios y los periodistas en la era de la IA no debe ser reactivo, sino proactivo. Los periodistas deben convertirse en curadores de información en un mundo saturado de contenidos generados automáticamente. Su labor será crucial para filtrar, contextualizar y humanizar las historias, asegurando que la verdad y la ética sigan siendo los pilares del periodismo.<a href="https://youtu.be/aJx7rPgGPJQ?si=9Uoi_-5BXu30KVvP">Webinar SIP: IA y periodismo: Ideas, tendencias y estrategias de cara al 2025</a>Hoja de Ruta: Superar los desafíos de la IA en 2025Para navegar este nuevo paradigma con éxito, los medios de comunicación deben adoptar una hoja de ruta clara. Aquí un listado de prioridades clave para 2025:<ol><li style="text-align:justify;">Formación continua en IA: Invertir en capacitación para periodistas y equipos editoriales, asegurando que comprendan tanto las capacidades como las limitaciones de la tecnología.</li><li style="text-align:justify;">Rediseño de procesos internos: Implementar flujos de trabajo que integren la IA de manera eficiente, optimizando tiempos y recursos sin comprometer la calidad periodística.</li><li style="text-align:justify;">Ética y transparencia: Desarrollar lineamientos claros sobre el uso de IA, asegurando que las audiencias sepan cuándo y cómo se utiliza la tecnología en la generación de contenidos.</li><li style="text-align:justify;">Personalización de contenidos: Utilizar algoritmos para ofrecer experiencias personalizadas sin perder de vista la importancia de contenidos que fomenten la diversidad y el debate crítico.</li><li style="text-align:justify;">Diversificación de ingresos: Explorar modelos de negocio innovadores que aprovechen las capacidades de la IA para generar valor añadido, como productos de análisis de datos o servicios de investigación avanzada.</li><li style="text-align:justify;">Colaboración interdisciplinaria: Fomentar la colaboración entre periodistas, tecnólogos y especialistas en datos para aprovechar al máximo las oportunidades de la IA.</li><li style="text-align:justify;">Auditoría constante de resultados: Establecer métricas claras para evaluar el impacto de la IA en términos de eficiencia operativa, calidad editorial y satisfacción de la audiencia.</li></ol>Conclusión: Un futuro prometedor con la IA como aliadaLa inteligencia artificial no es una amenaza para el periodismo; es una oportunidad para renovarlo y reforzarlo en un mundo en constante cambio. Si se implementa con visión estratégica, alineada con los valores esenciales de la profesión, puede convertirse en una aliada poderosa para fortalecer la relación entre los medios y sus audiencias, asegurando su relevancia y sostenibilidad en el siglo XXI.El periodismo no desaparecerá; evolucionará. Pero el tiempo es crucial. Los medios que adopten un enfoque proactivo hacia la IA estarán mejor posicionados para liderar la transformación de la industria, mientras que aquellos que permanezcan estáticos corren el riesgo de quedarse irrelevantes. En esta encrucijada histórica, la elección es clara: abrazar el cambio o enfrentar la extinción.

IA, ética y sostenibilidad

El consumo diario de videos en redes sociales es un universo en constante movimiento y cambio. Los editores de medios de comunicación no tienen más alternativas que la de invertir en todas las plataformas a un mismo tiempo y desarrollar estrategias a partir de temas, tendencias de consumo, la duración de las piezas y el compromiso que generan."(El comportamiento) de las informaciones en las redes sociales cambia cada mes y es importante medirlas en forma correcta", enfatizó Julia Schvartzer, ejecutiva de Ventas de Chartbeat, <a href="https://youtu.be/np0mTaG8hec?si=3xs4HGrjG_oPl5La">una de las oradoras invitadas a la 80 Asamblea General de la SIP que se realizó en octubre en Argentina.</a>El año pasado Chartbeat reforzó su presencia como líder en el monitoreo e investigación de audiencias y marcas con la adquisición de Tubular Labs, líder mundial en medición y análisis de redes sociales.<blockquote>Latinoamérica es una de las regiones del mundo con más cantidad de jóvenes y ese público dedica un promedio de 212 minutos diarios a hurgar en las redes sociales.</blockquote>Schvartzer exhortó a los editores de medios latinoamericanos a no dejar pasar la oportunidad que representa la mitad de la población mundial conectada a las redes sociales. En particular subrayó que, siendo Latinoamérica una de las regiones del mundo con más cantidad de jóvenes, ese público dedica un promedio de 212 minutos diarios a hurgar en las redes sociales. En Argentina el promedio es de 257 minutos.En lo que va de 2024 solo en YouTube se han registrado mil millones de comentarios en la categoría de Noticias, según las mediciones de Tubular en la región."En TikTok la audencia de los videos publicados por los medios ha crecido un 88% de vistas desde el mes de enero (de este año)", dijo Schvartzer. Y en YouTube en Latinoamérica el tiempo de visualización también ha surgido en los últimos meses en categorías como Noticias, Gobierno y Política (+22%); Empresa y Economía (+13%) y Salud y Bienestar (+10%).Sin embargo, los modelos de las audiencias de videos no son homogéneos. Uno de los factores más importantes a tomar en cuenta es que plataformas como TikTok e Instagram generan más visualizaciones e interacción (engagement) por video que YouTube, que es a donde los editores de la región suben la mayor cantidad de videos."Los creadores de contenido de noticias en Latinoamérica habían recibido, hasta junio de este año, más de 13 millones de visualizaciones, con una media de 12.300 interacciones por video", expresó Schvartzer. A continuación presentó una gráfica en la que se muestra que, con solo 45.500 videos hasta junio de este año, TikTok registró 628 millones de interacciones, mientras que YouTube subió 381 mil videos y registró solo 213 millones de interacciones.Instagram colocó en su plataforma 100.000 videos que generaron 453 millones de interacciones, mientras que su empresa hermana, Facebook, subió 295.000 videos que tuvieron 131 millones de interacciones.Pero la ejecutiva de Chartbeat advirtió que estos números no quieren decir que los editores latinoamericanos deberían emigrar en masa hacia TikTok e Instagram. No es tan fácil. Una de las razones es que el promedio de vida productiva de los videos en YouTube es de&nbsp; hasta 30 días mientras que los de TikTok este promedio es de uno a tres días. "Una noticia en la web llega a un 90% de su consumo en 24 horas (máximo 48 horas), lo cual es muy poco, pero es la realidad", dio Schvartzer.&nbsp;<blockquote>La hora de publicación también es muy importante. La mejor hora para subir contenido en YouTube es de 10 a 11 am (EST), en TikTok es de&nbsp; 7 a 8 pm (EST).</blockquote>Otro factor fundamental es la duración del video. De acuerdo con las estadísticas de Tubular, los editores tienen la oportunidad de ganar más visitas y engagement creando contenidos con videos cortos en Youtube. En el mismo período analizado, 10.552 videos de 0 a 30 segundos de duración generaron un promedio 71.394 vistas cada unos mientras que de 94.458 videos de uno a dos minutos de duración el promedio de vistas fue de solo 13.137.La hora de publicación también es muy importante. La mejor hora para subir contenido en YouTube es de 10 a 11 am (EST), en TikTok es de&nbsp; 7 a 8 pm (EST).Según Schvartzer el gigante mediática brasileño UOL registró un 32% de aumento en sus audiencia solo cambiando la hora y el día de sus publicaciones. "Conocer la hora donde encontrar a su audiencia es fundamental", aseguró la conferencista de Chartbeat.También los temas más fuertes varían de acuerdo a la plataforma. Lo político encuentra un terreno más fértil en YouTube mientras que la farándula repercute mejor a través de TikTok. Y, aún en la política, hay variantes importantes. En las pasadas elecciones argentinas se descubrió que Javier Milei generaba más público en YouTube mientras que Sergio Masa era más buscado por Facebook.“Pero no vamos a dejar de compartir por TikTok solo porque algunos temas trabajen mejor en YouTube”. Por ejemplo, refiriéndose a las elecciones presidenciales en Estados Unidos, Schvartzer observó que Donald Trump, entre los que lo aman y los que lo odian, genera mucho engagement a través de las plataformas y que, igualmente, la candidata Xochilt Galvez generó más atención en las redes que Claudia Sheinbaum, quien ganó la presidencia de México."Mi mensaje principal a los editores latinoamericanos es que no tengan miedo y que sigan a muchos otros que han logrado crear estrategias de éxito. Sí, yo se, dicen que no saben con TikTok, que no monetizan, pero les aseguró que allí hay muchas, muchas oportunidades", finalizó diciendo Julia Schvartzer de Chartbeat.

De clics a conexiones: la estrategia de medios para las redes sociales

El video se mantiene como el tipo de storytelling líder en términos de consumo de contenido, a nivel noticias y entretenimiento. Dentro de todos los contenidos que circulan en redes sociales, hay uno muy específico y extendido: los videos generados por usuarios. Videos de todo tipo son capturados segundo a segundo en todo el mundo por testigos presenciales de hechos, algunos de ellos con altísimo valor informativo.&nbsp;Se denominan <a href="https://blog.aspiration.marketing/es/what-is-user-generated-content-ugc-and-how-can-i-make-use-of-it#:~:text=En%20los%20t%C3%A9rminos%20m%C3%A1s%20sencillos,%20el">UGC</a>, por sus siglas en inglés: User Generated Content. Un alto porcentaje de ellos entra también en la categoría de los llamados virales, por la alta tasa de reproducción, impacto, y por ser compartidos de forma exponencial en las distintas plataformas.&nbsp;El video social tiene efecto en cómo los espacios de trabajo reorganizan sus flujos operacionales. Un video para ser publicado por un medio tiene que pasar por un proceso necesario que involucre no solo la verificación del material sino también la obtención de los derechos de uso, para poder ser monetizado incluso.Respecto de esto último, la posibilidad de introducir el contenido en la estrategia de ingresos, lleva a considerar cómo es la audiencia objetivo, qué se quiere contar, en el marco de qué sistemas de compensación, y de qué grado de diversificación del negocio.Hay otros roles en la redacción que emergen en este contexto y que van apuntalando a las distintas etapas que hacen a la publicación y monetización, contemplando las distintas habilidades que los profesionales de la información van agregando desde su recorrido particular.&nbsp;El actual contexto suma dos variables adicionales:<ul><li>La Inteligencia Artificial trae múltiples beneficios para potenciar la producción y distribución de los contenidos, pero también implica riesgos asociados a la manipulación de la imagen. La complejidad del entorno presenta una oportunidad para las marcas informativas, la posibilidad de diferenciarse con historias confiables para sus audiencias. Detectar, identificar y etiquetar estos intentos de desinformación es determinante. &nbsp;</li></ul><blockquote>Detectar, identificar y etiquetar estos intentos de desinformación es determinante. &nbsp;</blockquote><ul><li>El fenómeno de News Avoidance, el hecho progresivo de que las personas evitan y se alejan de las noticias, puede ser abordado conociendo y buscando conectar con las necesidades de las audiencias, entendiendo el grado de segmentación y de distintos tipos de formatos que pueden estar esperando y/o se les puede proponer. El trabajo sobre una forma de contar los eventos asociados a la emoción, a lo que sienten las personas, es una de las claves para comunicar un mensaje.&nbsp;</li></ul><a href="https://storyful.com/">Storyful </a>es una agencia que trabaja 24/7 con periodistas en distintas partes del mundo que verifican y consiguen los derechos de los contenidos para que los medios puedan monetizar. La producción diaria en torno a 60 clips nuevos asegura un flujo escalable y una variedad suficiente para atender distintas demandas. Las redacciones de Storyful también responden a los requerimientos de los medios respecto de verificar y/o licenciar contenido específico provisto por ellos, de encontrar videos relevantes en sus coberturas y de ampliar cualquier información que sea de utilidad.&nbsp;Video de la presentación de Yamila Scala de Storyful en la Conferencia Hemisférica de Medios y Servicios Digitales, SIPConnect, realizada en julio de 2024 en Miami, Estados Unidos.&nbsp;<figure class="media"><div data-oembed-url="https://youtu.be/Hyr4JusU-vs?si=iAg3xicuJFjQnqer"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/Hyr4JusU-vs" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

El video social y su impacto en el modelo de negocio de los medios

La siguiente es una charla ofrecida por Michael Greenspon, director global de Licencias e Innovación de Impresión de The New York Times y expresidente de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), durante el Encuentro Internacional de Medios realizado el 2 de mayo en Santiago de Chile bajo la organización de la Asociación Nacional de la Prensa de Chile (ANP).“Cuando nos acercamos al centenar de periodistas asesinados en Oriente Próximo, y otro periodista más fue asesinado la semana pasada en México, el Día Mundial de la Libertad de Prensa y esta reunión son más importantes que nunca.Pero no estoy hoy aquí para hablar de los continuos ataques a los medios de comunicación, sino sobre el éxito del modelo de negocio de The New York Times porque, citando a Ben Thompson de&nbsp;<a href="https://stratechery.com/">Stratchery</a>&nbsp;«un gran periodismo necesita un gran modelo de negocio».Regresemos brevemente a la crisis financiera de 2008/2009.En el número de enero/febrero de 2009 de The Atlantic, en un artículo ominosamente titulado&nbsp;<a href="https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2009/01/end-times/307220/">«Fin de los tiempos»,</a> Michael Hirschorn postulaba que el Times estaba al borde del colapso.Había perdido el 30% de su negocio publicitario el año anterior. Teníamos que pagar 400 millones de dólares de deuda con sólo 46 millones en efectivo. Nuestra deuda había sido relegada a la categoría de basura y no estaba claro que pudiéramos pagarla.Ahora avancemos rápido hasta marzo de 2020, justo antes de la pandemia. Ben Smith acababa de dejar BuzzFeed News, que había fundado, para unirse al Times como columnista de medios. También habíamos contratado recientemente a los editores fundadores de Vox y Recode.En su columna de debut, Ben describió a su Times como un «gigante digital» y planteó una pregunta muy diferente a la que The Atlantic contemplaba una década antes:&nbsp;<a href="https://www.nytimes.com/2020/03/01/business/media/ben-smith-journalism-news-publishers-local.html">¿Se está convirtiendo The New York Times en un monopolio?</a>El Times no tenía deudas y disponía de casi 750 millones de dólares en efectivo. Teníamos el triple de suscriptores que en la época de mayor tirada y, por mucho, la mayor audiencia de nuestra historia.Entonces, ¿cómo pasamos del «fin de los tiempos» al «gigante digital» en una década? Empezó con una decisión de Arthur Sulzberger Jr. nuestro entonces editor y presidente y padre de nuestro actual editor y presidente.¿Qué hizo?En lugar de intentar salir del abismo, como han hecho tantos otros, seguimos invirtiendo en lo que hace al Times diferente y especial: nuestro periodismo.<blockquote>“…estábamos cambiando, pero no radicalmente, y el peligro era tener el suficiente éxito como para aferrarse a las viejas formas de hacer las cosas”.</blockquote>Eso significaba dos cosas.• En primer lugar, vendimos todo lo que no estuviera directamente relacionado con nuestro periódico homónimo y su periodismo: nuestro grupo de revistas, el Boston Globe, nuestras cadenas de televisión y nuestra participación en los Boston Red Sox. Todo lo que no estaba vinculado al éxito del Times fue desinvertido.• En segundo lugar, nos opusimos a la creencia generalizada de que la información debía ser gratuita. Adoptamos una postura y dijimos que merecía la pena pagar por un buen periodismo y, en 2011, pusimos en marcha un muro de pago digital.Lo que nos lleva al primero de los cinco temas de la transición de The Times, de El Final del Times a Gigante Digital: Hacer algo por lo que merezca la pena pagar.Es difícil recordar lo profundamente impopular que fue la decisión del muro de pago tanto dentro de la empresa como en el resto del mundo. Titular tras titular se nos reprochó la decisión, con el columnista de medios Michael Wolff sugiriendo que sería mejor despedir a nuestro presidente que cobrar por el contenido.<figure class="image"><img src="https://horadecierrecdn.eleco.com.ar/media/2024/05/michael_greenspon_expresidente_de_la_sip.png" alt="Michael Greenspon, expresidente de la SIP."><figcaption>Michael Greenspon, expresidente de la SIP. Foto Centroamérica 360, Guatemala.</figcaption></figure>Dos años después, en 2013, el muro de pago funcionaba razonablemente bien, sin duda mejor de lo que nadie esperaba. Teníamos 500.000 suscripciones digitales.Nos tomábamos lo digital en serio, decididos a encontrar nuestro lugar en un ecosistema informativo en evolución. Pero todavía estábamos muy definidos por el periódico impreso que seguía aportando la inmensa mayoría de nuestros ingresos y marcaba nuestro ritmo diario.Éramos un periódico con presencia digital, no una organización de noticias digitales con un periódico impreso. En otras palabras, estábamos cambiando, pero no radicalmente, y el peligro era tener el suficiente éxito como para aferrarse a las viejas formas de hacer las cosas.Parecía que ése iba a ser nuestro destino. Sin embargo, por entonces tuvimos un golpe de suerte que en aquel momento parecía cualquier cosa menos suerte: la filtración del&nbsp;<a href="https://www.niemanlab.org/2014/05/the-leaked-new-york-times-innovation-report-is-one-of-the-key-documents-of-this-media-ag">Informe de Innovación</a>.Fue una crisis, pero también una bendición, porque significaba que no podíamos escondernos de las conclusiones del informe: que, aunque ganábamos en periodismo, nos estábamos quedando atrás en el arte y la ciencia de hacer llegar ese periodismo a los lectores.<blockquote>Si la introducción del muro de pago fue el primer cambio radical, no podía ser ni sería el último.</blockquote>Esto me lleva al segundo tema: Tomar las decisiones difíciles sobre el modelo de negocio y darles tiempo.Si la introducción del muro de pago fue el primer cambio radical, no podía ser ni sería el último.Así que tomamos cuatro grandes decisiones contrarias y apostamos por ellas:1. En primer lugar, teníamos que convertirnos en un negocio mayoritariamente digital.2. En segundo lugar, primero éramos un negocio de suscripción y tomaríamos decisiones en consecuencia.3. En tercer lugar, seríamos un destino y mereceríamos relaciones directas, lo que significa que no nos dedicaríamos principalmente a programar para plataformas ajenas.<blockquote>“…nuestro periodismo es más ambicioso que nunca, y accesible en un número creciente de formatos”.</blockquote>4. Y, por último, si hacíamos bien esas cosas, en última instancia reforzaríamos nuestras otras fuentes de ingresos, como los anuncios.Esas cuatro decisiones nos llevaron a lo siguiente:●&nbsp;de un negocio que era 30% digital a uno que ahora es una mayoría sustancial digital,● a uno donde las suscripciones son ahora tres cuartas partes de nuestros ingresos.● a uno en el que tenemos 10,4 millones de suscriptores y creciendo,● y nuestro periodismo es más ambicioso que nunca, y accesible en un número creciente de formatos.Los dos temas siguientes tratan sobre el Cómo:No dejes que la tradición ahogue la innovación.The New York Times tiene 173 años.&nbsp;Mi familia lo ha controlado durante los últimos 128 años. La tradición es muy fuerte en el Times, y ninguna tradición lo es más que la primacía del diario y su formato nativo, los artículos de texto.Así que tenemos que esforzarnos mucho por adoptar la mentalidad de que no estamos en el negocio del periódico diario, sino en el negocio de la verdad y la comprensión 24 horas al día, 7 días a la semana.<blockquote>The Daily y The Morning dan las noticias en un estilo íntimo y conversacional -más parecido al de un amigo que te cuenta una historia</blockquote>Dos ejemplos:El primero puede parecer pintoresco, pero muestra hasta qué punto ha cambiado nuestra actividad informativa.Durante décadas, cuando uno publicaba su primera noticia en A1, recibía la plancha de la página de la imprenta para conmemorar la ocasión.A principios de este año, iniciamos una nueva tradición llamada la Trifecta, que reconoce a un reportero cuya historia es tan importante que aparece en&nbsp;<a href="https://www.nytimes.com/series/us-morning-briefing">The Morning,</a> nuestro boletín diario insignia; en&nbsp;<a href="https://www.nytimes.com/column/the-daily">The Daily,</a> nuestro Podcast; y en la parte superior de nuestras páginas de inicio digitales. Juntas, estas superficies, llegan a muchos, muchos millones de personas más de lo que nunca llegó a hacerlo la portada del periódico.Y no se trata sólo de que lleguen a un público mucho más amplio, sino de cómo lo hacen. The Daily y The Morning dan las noticias en un estilo íntimo y conversacional -más parecido al de un amigo que te cuenta una historia- que el típico artículo de periódico que pretende sonar como si viniera de una institución.Traigo esto a colación porque parte de la toma de decisiones empresariales difíciles consiste en saber cuándo retirar algo y cómo aprender de ello. En 2016, después de dos años, cerramos nuestra aplicación, NYT Now. Esta fue una gran apuesta para nosotros y estaba recibiendo críticas positivas, pero no estaba escalando de la manera que necesitábamos. Sin embargo, esas críticas positivas se referían a ese estilo íntimo y conversacional que ha encontrado su hogar no solo en The Daily y The Morning, sino en todo el Times.<blockquote>En segundo lugar, hemos aprendido a romper con la tradición de hacer esperar a los lectores cuando se están desarrollando noticias en directo o, peor aún, de dejarlos dirigirse a otros lugares.</blockquote>El lanzamiento de una experiencia completa de periodismo en directo contribuyó a que aumentáramos nuestra audiencia, no sólo porque nos ayudó a ser más accesibles, sino también porque respondió a una necesidad real del usuario.Eso me lleva al cuarto tema que nos ayudó a llegar a donde estamos hoy: Para cambiar el negocio, tuvimos que cambiar nuestra forma de trabajar.Hace 10 años, el Times era un lugar muy difícil para desarrollar productos.Había muchos intereses contrapuestos en torno a lo que necesitábamos que hiciera un usuario en una página, y la mayor parte de nuestro talento empresarial estaba en las funciones comerciales de venta y comercialización de suscripciones y anuncios.Pero para competir por la participación de los consumidores, el producto en sí tenía que convertirse en el motor principal del negocio.Así que la mayor parte de nuestro trabajo empresarial se centró en la creación de software: las experiencias que ayudan a la gente a encontrar nuestro periodismo y a interactuar con él. Para ello, tuvimos que reorganizar gran parte de la empresa, rompiendo los silos tradicionales de una empresa heredada para permitir un trabajo multifuncional, basado en objetivos, al estilo de Silicon Valley.Hoy en día, nuestro negocio se parece mucho más a Spotify o Netflix que a una empresa periodística tradicional.Lo que me lleva al tema final: tenemos que liderar con ambición, porque el trabajo que estamos haciendo -nosotros y todos los presentes en esta sala- importa.Nos irrita sobremanera que el séptimo mayor streamer -Peacock o, quizá, Paramount Plus- tenga tres veces más abonados de pago que nosotros.<blockquote>Existimos en un ecosistema dominado por las empresas más grandes y poderosas que el mundo haya conocido y cada día recibimos menos tráfico de ellas.</blockquote>Hoy aspiramos a lo grande: a ser la suscripción esencial para toda persona curiosa que quiera entender el mundo y relacionarse con él.&nbsp;Nuestro plan para conseguirlo incluye:●&nbsp;seguir siendo un destino de noticias de categoría mundial;&nbsp;● ofrecer productos de estilo de vida de alta calidad en espacios realmente grandes donde mucha gente pasa mucho tiempo;● y reunir todo eso en un paquete que nos haga indispensables en la vida diaria de millones y millones de personas.En el fondo, no es muy distinto de lo que nos propusimos hace una década: crear productos tan buenos, tan valiosos, que la gente los busque y confíe en ellos, independientemente de cómo cambie el ecosistema de la información.Hemos llegado lejos, pero los logros son frágiles y los retos siguen siendo intensos:●&nbsp;seguimos obteniendo gran parte de nuestros ingresos de la prensa escrita, que está en declive estructural.● y muchos de nuestros ingresos proceden de la publicidad, que está sujeta a todo tipo de fuerzas que escapan a nuestro control, la última de las cuales es que los anunciantes no quieren anunciarse junto a las noticias en una época polarizada.● más profundamente, existimos en un ecosistema dominado por las empresas más grandes y poderosas que el mundo haya conocido y cada día recibimos menos tráfico de ellas.&nbsp;●&nbsp;y eso es incluso antes de llegar a la IA generativa, que parece actualmente en camino de crear un ecosistema de información que devuelve respuestas a las consultas, en lugar de abrir caminos a los editores que hicieron el trabajo duro y costoso tratando de encontrar esas respuestas.En este contexto, contamos con nuestra amplia cartera de productos para atraer a nuevas personas al Times.Las noticias están y estarán siempre en el centro de lo que hacemos: son el sol de nuestro sistema solar.Impulsa la mayor parte de nuestro negocio y nos proporciona una audiencia gigantesca que vuelve día tras día. Además, confiere autoridad y confianza a toda la empresa.Pero nuestra apuesta es para que seamos esenciales para cada persona que juegue a&nbsp;<a href="https://www.nytimes.com/games/wordle/index.html">Wordle</a> o&nbsp;<a href="https://www.nytimes.com/games/connections">Connections</a>, que siga al Arsenal en The Athletic, que elija su colchón a través de&nbsp;<a href="https://www.nytimes.com/wirecutter/">Wirecutter</a>, o que haga cualquiera de las muchas recetas de lasaña que nuestra aplicación Cocinar ha probado y, en última instancia, para que experimente el periodismo independiente de alta calidad por el que es conocido el Times.Muchas gracias”.

Radiografía de un gigante: The New York Times

El Impacto de Google News Initiative en los medios latinoamericanos

Por: Mariana Belloso<figure class="image"><img src="https://horadecierrecdn.eleco.com.ar/media/2023/10/audiencias_digitales.jpg" alt="Audiencias digitales"><figcaption>Muchos medios latinoamericanos aún no utilizan herramientas para el análisis de sus audiencias. Fotografía: Freepik</figcaption></figure>Ezequiel Arbusti es un especialista en el desarrollo de audiencias digitales que está haciendo un aporte importante entre los medios de la región: les ayuda en la propuesta, desarrollo y análisis de estrategias digitales para la creación de contenidos que les permitan llegar efectivamente a sus públicos.&nbsp;A través de su empresa, <a href="https://marktubegroup.com">Marktube Group</a>, pone a disposición de las redacciones su experiencia, que incluye haber contribuido al crecimiento y éxito de plataformas digitales como TKM y Terra, en América Latina. Actualmente, desarrolla un bootcamp especializado para 40 medios de Centroamérica, a través del <a href="https://www.sipiapa.org/notas/1216030-sip-y-google-anuncian-sipconnect-40-medios-que-iniciaran-programa-desarrollo-digital">Enhanced Fundamentals Lab</a>, coorganizado por la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP) y Google News Initiative (GNI).&nbsp;La <a href="https://www.horadecierre.org/franjul-la-revolucion-digital-no-es-algo-de-manana-es-algo-que-esta-desde-ayer-y-nos-exige-ponernos-al-dia">transformación digital de los medios</a> latinoamericanos no ha sido sencilla, ni para plataformas grandes que cuentan con los recursos, ni para proyectos nuevos que son nativos digitales. Aún hoy, uno de los principales retos es la medición de datos sobre las audiencias. En esta entrevista, Arbusti explica por qué las herramientas de análisis son vitales para definir las estrategias digitales de los medios periodísticos.&nbsp;¿Por qué a algunos medios se les dificulta utilizar, o hacerlo de manera correcta, las herramientas de análisis de audiencias?Usar con frecuencia o de manera adecuada las herramientas de análisis de audiencias por lo regular conlleva una curva de aprendizaje a la que la mayoría de los periodistas dentro de las redacciones digitales no ha tenido acceso.Muchas veces por una falta de conocimiento sobre de la retribución que puede traer el análisis constante de los datos que facilitan estas plataformas pero también –y sobre todo– por una visión limitada sobre los perfiles profesionales que integran el medio. Por ejemplo, pocas veces un redactor de contenido escrito para la web tendrá entre sus actividades principales revisar continuamente las notas con mejores rendimientos en horas recientes. Es en gran medida el editor quien en el mejor de los casos tendrá abierta la ventana de Google Analytics para basar sus decisiones en esos datos.&nbsp;En medios más consolidados y con mayores recursos incluso habrá una figura de editor de audiencias que se dedique únicamente a revisar de forma pormenorizada esos datos, para generar conclusiones que puedan ser utilizadas por el resto del equipo. La falta de recursos económicos o humanos y la escasa actualización profesional de los periodistas son el principal obstáculo para que los medios incorporen estas herramientas en sus redacciones.&nbsp;&nbsp;Vemos que hay aún muchos medios que no las usan, ¿es factible operar un medio o llevar un proyecto informativo en línea sin hacer estas mediciones?Los medios que se dedican a generar información para la web y no utilizan plataformas de análisis de datos carecen de una estrategia digital porque van a ciegas. Usar estas herramientas permite a las redacciones conocer mejor a su audiencia y por lo tanto elaborar productos interesantes y valiosos para los usuarios que con el tiempo se fidelizarán con el medio.&nbsp;A menos de que su modelo de negocio no dependa directamente de la obtención de usuarios o páginas vistas, en el largo plazo es poco probable que un medio sin ruta sobreviva.&nbsp;¿Qué ventajas tienen quienes sí las usan?Además de elaborar un perfil a profundidad de su audiencia real y sus potenciales usuarios, la ventaja más significativa es contar con una operación estratégica en el día a día. Los datos no solo aportan una perspectiva integral sobre el rendimiento de los contenidos publicados sino que estos datos están actualizándose a una velocidad que le permite a los medios tener un criterio justificado sobre cómo dirigir sus esfuerzos y optimizar los recursos de los equipos para obtener mejores resultados y mayores ganancias.&nbsp;¿Es complicado o costoso usar las herramientas de análisis?Cuando un periodista no está familiarizado con conceptos básicos de análisis de audiencias o no tiene noción de su utilidad siempre es recomendable empezar con un curso introductorio, en el caso de la suite de Google ninguno tiene costo e incluso cuentan con un certificado oficial que el periodista podrá obtener una vez que domine la herramienta.&nbsp;La mayoría de las herramientas de análisis de datos para medios de comunicación cuentan con una versión gratuita y están al alcance de cualquier redacción.&nbsp;&nbsp;¿Qué pueden hacer los medios que nunca las han usado? ¿Por dónde les recomendarías comenzar?La herramienta más básica e indispensable es Google Analytics: es una plataforma con la que los periodistas menos avezados en cuestión de exploración de datos podrán comenzar a familiarizarse con los términos y con la lectura de reportes sencillos. A su vez, Google Search Console es una poderosa e intuitiva herramienta que permite a las redacciones obtener datos muy específicos para delinear una estrategia de contenido directo y orgánico, que sin duda puede incrementar en un porcentaje importante la adquisición de tráfico del medio.&nbsp;¿Qué consejo les darías a los medios que inician, a los proyectos nuevos? ¿Y a los medios más antiguos que les ha costado montarse en la ola digital?Es una señal esperanzadora para el periodismo digital que en estos tiempos turbulentos continúen surgiendo propuestas nuevas; a estos medios que recién nacen les aconsejaría que no escatimen en la profesionalización de sus periodistas, que apuesten por perfiles multidisciplinarios que aporten frescura a sus redacciones y que a su vez incluyan prácticas o metodologías de vanguardia.&nbsp;Para los medios legacy mi recomendación es que inviertan en la capacitación de sus redacciones respecto a las plataformas de las que hemos hablado ya pero también que inyecten una visión de producto en los contenidos que generan. En términos de supervivencia, diversificar sus modelos de negocio siempre será una buena práctica.&nbsp;&nbsp;¿Cuál sería el tool kit imprescindible para un medio en la actualidad?Además de un buen CMS, plataformas de análisis de datos como Google Analytics, Google Search Console; para temas de monetización por publicidad programática Google AdSense o Google Ad Manager; para edición de contenidos gráficos y audiovisuales la paquetería de Adobe o la página en línea Canva; Notion, Trello o Monday para la gestión de los equipos; Slack o Google Chat para la comunicación interna; para mejorar la optimización de contenidos Semrush o Ahrefs; y, por último, herramientas de gestión de redes sociales como Hootsuite o Buffer.&nbsp;

Ezequiel Arbusti: “No analizar a las audiencias es andar a ciegas”

Miguel Franjul es director del Listin Diario desde el año 2000. Ha dirigido tres Diarios y un semanario en sus 55 años de vida periodística. Es vicepresidente de la Comisión de Libertad de Prensa de la SIP para República Dominicana.Galardonado como Premio Nacional de Periodismo 2020, Franjul es autor de 7 libros sobre periodismo y sociedad. Su última obra “Las nuevas dimensiones del periodismo “ aborda los retos planteados por la transición hacia las plataformas digitales. Escribe cada domingo, desde el 2017, la columna “Reflexiones del director”, para educar a los periodistas ante estos cambios. Es Doctor Honoris Causa de la Universidad Tecnológica del Sur. También es el autor de la serie de podcasts <a href="https://www.horadecierre.org/breves-catedras-de-periodismo">“Breves cátedras de periodismo”</a> que publicamos como sección permanente en Hora de Cierre¿Cuál cree Ud. que es la principal contribución para el futuro del periodismo que se realiza desde Listín Diario?Crear un legado que , en 134 años de historia, sirve de base al ejercicio de un periodismo creíble y veraz. Aún cuando hemos atravesado todas las facetas de cambios que han impactado a la prensa desde el siglo 19, el Listin Diario nunca ha sacrificado su línea de defender a rajatablas la existencia del sistema democrático, base segura para la libre expresión y difusión de las ideas de los ciudadanos. Nuestro empeño se enfoca en potenciar y trasladar todo este bagaje de experiencias a las plataformas digitales. Así podemos lograr que perduren las prácticas esenciales del periodismo tradicional en un mundo en que la tecnología facilita abundante y rápida difusión de informaciones, muchas de ellas, penosamente, falsas o manipuladas.Por favor háblenos sobre cómo protegen la integridad y la exactitud de sus informaciones frente a la desinformación y las fakenews.Primeramente con el apoyo de nuestras aplicaciones tecnológicas de detección, en el caso de los contenidos que se generan fuera del país, y con un esmerado proceso de corrección de parte de los editores responsables de verificarlos. Los reporteros están compelidos a confrontar sus hallazgos con un mínimo de tres fuentes fidedignas.<figure class="image"><img src="https://horadecierrecdn.eleco.com.ar/media/2023/10/miguel_franjul_con_su_equipo_de_trabajo_en_el_principal_diario_de_la_republica_dominicana.jpg" alt="Miguel Franjul con su equipo de trabajo en el principal diario de la República Dominicana."><figcaption>Miguel Franjul con su equipo de trabajo en el principal diario de la República Dominicana.</figcaption></figure>¿Cómo están manejando las diferentes redes sociales y los videos?Nuestras redes sociales se manejan con tres objetivos principales: informar con veracidad, educar e interactuar. Partiendo de estos parámetros, cada día se van seleccionando las notas que se van a compartir y cómo se harán. Por ejemplo, el equipo que inicia trabajo desde las 6:30 de la mañana analiza brevemente las informaciones que van marcando lectoría, los temas que el periódico quiere poner en mesa de discusión o debate, y los trabajos propios (que pueden o no marcar buenos puntajes de lectoría a primera hora en la web). Luego se definen títulos, imágenes, videos (en caso de que haya o se puedan crear) de la información que se va a compartir.A medida que avanza el día el volumen de información va aumentando, por lo que el trabajo de análisis y determinación de lo que se va a compartir se hace más rápido y se van agregando temas de tendencia de redes, sin que estos opaquen las apuestas propias, aunque en algunos casos depende de la acogida que da la audiencia.Estamos preparados para hacer cobertura en tiempo de real de sucesos esperados, noticias de último minuto y/o que mantengan a la audiencia en expectación, y así mantenemos la interacción, conversamos y conocemos más a nuestra audiencia.En el caso de los videos, toda cobertura importante que se hace en la calle lleva video de compañía. Por igual, se crean cápsulas informativas desde redacción para que diario haya una producción y creación de videos que mantengan este recurso como un activo de nuestro modelo de publicación.Usted ha tomado la iniciativa de evangelizar desde el periodismo sobre la revolución digital, ¿qué consejos daría a otros directores de medios para hacer lo mismo?No tener miedo a los cambios ni luchar contra ellos. La revolución digital no es algo de mañana. Es algo que está desde ayer y nos exige ponernos al día para seguir vivos en el futuro inmediato como medios de comunicación.Luego del cambio de mentalidad, procede identificar los equipos con los que se cuenta, poner en la mesa las debilidades, fortalezas y oportunidades, y tratar de sacar lo mejor de cada factor. También, estudiar y conocer casos de éxitos que pueden orientar y dar ideas sobre cuáles pasos dar en este camino en el que nada es exacto.<blockquote>Los cambios en las redacciones quizá no son tan rápidos como quisiéramos, pero tampoco son tan lentos como antes. Ahora hay nuevas dinámicas, pero el periodismo responsable siempre debe prevalecer y, apoyado en esta premisa, las demás barreras son más fáciles de romper.</blockquote>Es importante que los ejecutivos, editores y reporteros entiendan el cambio de era en el que nos encontramos, donde la noticia está más viva que nunca, viaja mas rápido y exige divulgación a la mayor brevedad posible.Creo que mis colegas de los diarios impresos más antiguos y respetables de America Latina han despertado a las nuevas realidades y gradualmente han ido aceptando que el nuevo ecosistema de la información exige, irremediablemente, una transición bien organizada hacia la plataforma digital, sin necesidad de apresurar la muerte de los impresos.En este proceso, donde las prioridades de las audiencias hacen modificar los viejos patrones impuestos para atender una comunidad de suscriptores y de lectores aleatorios, tenemos que dar paso a un nuevo modelo que nos obliga a buscar usuarios donde ya sabemos que están, a brindarles los contenidos que más les atraen y a revisar la valoración y el concepto de lo que es noticia, con la finalidad de proveerles información útil y relevante, bajo la más apropiada interpretación y contextualización de los hechos o temas de interés.Se habla de una deserción de lectores en relación a los contenidos noticiosos. ¿Qué puede hacer el periodismo para que los lectores recuperen ese sabor por las noticias y la información diaria?En medio del ancho torrente informativo predominante, lo esencial es separar lo episódico e irrelevante. Talvez esto traduzca la realidad de la segmentación que hoy imponen las audiencias, en unos casos para disgregar la cizaña del trigo (fake news) y en otros para exclusivizar los temas de interes partícular.Es una tarea que ayuda, a los medios impresos en particular, a admitir que su base de contenidos no está en el suceso como tal, sino en sus causas y repercusiones. Con la capacidad que brindan las plataformas digitales para difundir al instante los hechos que suceden y cómo evolucionan, los diarios impresos tienen que cruzar a la acera del frente y actuar como intérpretes ecuánimes y fidedignos de lo que acontece. En pocas palabras, apostar más a la información relevante que a las noticias puras y simples, que antes eran la materia prima de su monopolio.¿Cómo puede un medio hoy trabajar cohesionadamente para que su contenido siga siendo relevante y genere participación? ¿Cómo se cohesiona a un equipo variado de periodistas, fotógrafos, diseñadores, programadores, técnicos, etc.? ¿Y cuál debe ser el papel de la gerencia en una estrategia editorial?El camino que hemos seguido es el de compartir con todo el equipo las novedades que modifican los patrones existentes. Discutir las opciones, organizar mini-talleres para el aprendizaje de las aplicaciones. Los editores nos reunimos cada mañana a las 8:00 a. m. a planificar las búsquedas del día y las de largo plazo. Cuando se trata de investigaciones, invitamos a expertos de fuera para adquirir una idea general de las distintas aristas de un tema y luego esbozamos las pautas correspondientes, asignándolas a cuantos reporteros investigadores sean necesarios. El modelo que nos funciona es el del director y sus ejecutivos en contacto directo y democrático con los redactores, todos los días.&nbsp;<blockquote>No tenemos zonas aisladas en nuestra Redacción. La gerencia se está integrando ahora a los tres “hubs” que forman la redacción, ayudándonos en estrategias mercadológicas combinadas.</blockquote>Aún hoy, en el 2023, se insiste en que la edición impresa sigue siendo imprescindible en los diarios tradicionales. ¿Cómo marcha la transición del impreso a lo digital en Listín Diario?Afortunadamente, nuestra edición impresa monetiza mas que las plataformas digitales, y por eso cuidamos cada día de ella, haciéndola un producto bien diferenciado del digital, más que nada apoyándonos en temas de profundidad, análisis propios o de expertos, y en trabajos interpretativos y contextualizados de los asuntos que entendemos más relevantes. Contamos con una amplia base de suscriptores en la edición papel y una extraordinaria audiencia de usuarios digitales, a las que en el futuro cercano les brindaremos opciones de afiliación mutuamente beneficiosas.Por favor compártanos cuáles han sido las experiencias más memorables como periodista y editor al frente de Listín Diario.La más imborrable fue la del asalto armado y toma de control por parte del gobierno en el 2003, bajo el falaz argumento de que éramos una pieza del delito de lavado de activos. Fui destituido y, por esa causa, los directores de tres diarios de nuestra empresa (Ultima Hora, El Expreso y El Financiero) renunciaron a sus puestos. El gobierno cerró esos tres diarios. Los ejecutivos formamos luego una trilogía de medios (un semanario crítico y combativo, un programa de televisión y un programa interactivo de radio, todos con una misma marca: Diario a Diario). Finalmente, la Suprema Corte de Justicia, en un fallo histórico, consideró cuatro violaciones constitucionales en el asalto y toma de control, y un año y cuatro meses después ordenó devolver el diario a sus propietarios y restituirme como director. De esa experiencia, el mayor orgullo fue haber mantenido en alto una lucha vigorosa en la defensa de la libertad de prensa frente al más grave atentado que se produjese contra ella en el país en 50 años de vida democrática.Ante el reto portentoso de la Inteligencia Artificial, ¿qué consejos puede ofrecer a las nuevas generaciones de periodistas?*Le damos la bienvenida como una formidable palanca de apoyo en el manejo y procesamiento de datos, en su papel auxiliar para coberturas de algunos tipos de eventos y monitoreo de tendencias de gustos y preferencias de nuestros lectores. Tenemos claro que la IA no sustituirá la relevancia del trabajo humano y la capacidad del periodista de conectarse con el público, recoger sus inquietudes, percibir las sensaciones de todo episodio noticioso importante y trasmitirlas al público con realismo y objetividad.&nbsp;<blockquote>A nuestros periodistas los animamos a conocer las distintas aplicaciones, les damos diplomados para robustecer ese conocimiento y capacidad de uso y los mantenemos orientados sobre nuestra política de considerarla una tecnología accesoria, no sustituta de su trabajo.</blockquote>Finalmente, ¿cómo mira el futuro para la libertad de prensa y la libertad de expresión en República Dominicana, en América Latina y, también, a escala global?En este caso, me siento muy inquieto y desalentado por el declive de las democracias, lo que a su vez da paso a tendencias opresivas o restrictivas de los gobiernos para controlar o sofocar esa libertad, más el agravante factor que emerge de las campañas de descrédito y desconsideración a la prensa, queriéndole atribuir culpas en la manipulación de las noticias o contenidos o imponerles etiquetas ideológicas. Los esfuerzos por regular o imponer más restricciones a las plataformas digitales y al uso de la Inteligencia Artificial acompañan este proceso de cerco y asfixia y se tornan como las más serias amenazas a la existencia de una prensa libre y profesional,como nunca antes.&nbsp;<blockquote>Se que la sociedad moderna está en una transición decisiva, pero nunca desearía que en los rápidos saltos que se dan para formar un nuevo modelo de humanidad tengamos que aniquilar a la prensa libre que, por más de dos siglos, ha sido la base de la coexistencia democrática y valiente guardiana de las libertades fundamentales.</blockquote>&nbsp; &nbsp;

Franjul: "La revolución digital no es algo de mañana. Está desde ayer y nos exige ponernos al día".

Hace seis años y como un punto de inflexión en su transformación digital, Clarín fue el primer medio de la Argentina en lanzar un plan de suscripciones a sus contenidos digitales. La cabecera, entre las principales en español, ha fijado como meta alcanzar <a href="https://open.spotify.com/episode/7vR2DUGREFb0qVRc7DGDM4">el millón de suscriptores en 2027</a>.Hora de Cierre entrevistó a <a href="https://www.linkedin.com/in/javier-kraviez-909820/?originalSubdomain=ar">Javier Kraviez</a>, director de Negocio Digital de Clarín, para indagar sobre las recetas de éxito para otros medios de comunicación del área.Con más de 20 años de experiencia en la industria de los medios, Kraviez lidera el diario en las área de Suscripciones Digitales, Gestión de Relaciones con Cientes, Consumer Insights y Desarrollo de Nuevos Productos y Audiencias.<a href="https://www.clarin.com/sociedad/clarin-recibio-premio-mejor-estrategia-suscripciones-digitales_0_WAdMlWbGKD.html">Clarín recibió el premio a la mejor estrategia de sus cripciones digitales.</a>Seis años y nueve meses después de iniciar las suscripciones digitales, ha conseguido 700.000 cuentas. Pero fue desde comienzos de 2015 que empezaron por registrar a sus lectores. ¿Consideran que este registro previo fue una de las claves del éxito? Si es así, ¿por qué ha sido importante?Efectivamente, dos años antes de implementar la suscripción digital, nos propusimos desarrollar un proceso que permitiera poner especial énfasis en conocer en detalle a nuestros lectores para luego elaborar más y mejores contenidos.&nbsp;Teníamos -y tenemos- la profunda convicción de que el conocimiento de nuestras audiencias se convertiría en una palanca clave en la gestión y transformación del negocio. La ecuación es la siguiente: a mayor entendimiento, mayor capacidad de fidelización, lo cual se traduce en&nbsp;mayor probabilidad de conversión hacia la suscripción.Para nosotros en Clarín, el signwall (muro de registro) significó mucho más que un simple registro. Fue el primer paso para una nueva cultura de gestión de nuestra audiencia. Ya no pensamos desde la lógica de los productos sino desde la lógica de las personas.&nbsp;<blockquote>Somos fervientes creyentes de que poseer información de los perfiles, hábitos e intereses de nuestros lectores es fundamental para pensar una nueva forma de producir, distribuir y consumir la noticia.</blockquote>¿Qué papel jugaron las suscripciones corporativas? ¿Cuántos tipos de suscripciones tienen?Las suscripciones corporativas siempre estuvieron en nuestro plan de crecimiento. Entendemos que podemos generar vínculos con comunidades bien definidas y ofrecer productos editoriales y transaccionales para cada uno de los distintos segmentos. Organizaciones gubernamentales, instituciones deportivas y empresas del sector privado son algunos ejemplos de suscripciones B2B.En El País de España, anunciaron 300.000 suscriptores tres años después de la implementación. ¿Cómo comparan esos logros con los de ustedes, tomando en cuenta que Clarín tiene una cobertura mayor de temas locales y nacionales?Cada mercado posee sus singularidades y los resultados son multicausales. Aspectos intrínsecos del negocio como así también factores externos (coyuntura macroeconómica, factores políticos, entorno competitivo, madurez tecnológica) tienen fuerte influencia en la evolución de los modelos de reader revenue.Lo más importante, a mi entender, es desarrollar estas historias de éxito como la de Clarín, la de El País de España y la de tantas otras cabeceras de prestigio. Es la demostración más genuina de que los lectores reconocen el valor del periodismo y están dispuestos a pagar por ello.Siendo la calidad de los contenidos un eje importante para conseguir suscriptores, ¿esa calidad se basa en más cantidad de periodistas en la Redacción, en información especializada o que se adecúa a los gustos de los suscriptores?Es una combinación de varios factores. Aunque hay algo muy claro que aprendimos en estos primeros 6 años: no existe mejor estrategia de adquisición o de retención de suscriptores que el buen periodismo. El lector debe recibir un producto de calidad, con noticias y notas que interesen, con datos verificados y fuentes confiables.&nbsp;<figure class="media"><div data-oembed-url="https://youtu.be/bU_FBI-1vyg?si=vM4XvOb9-sTWX-F9"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/bU_FBI-1vyg" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>¿Los nuevos suscriptores exigen nuevos contenidos?<blockquote>Así como mencioné que la mejor estrategia es el buen periodismo, no sabemos si alcanza. Posiblemente no, razón por la cual hay que pensar en diversificar la oferta, con propuestas más lúdicas (juegos), lenguajes audiovisuales y productos editoriales de nicho (verticales) para segmentos específicos.</blockquote>¿Puede describirnos la estrategia que sigue Clarín para retener las suscripciones?En una frase: resignificando el negocio y poniendo en el centro de la estrategia al suscriptor.&nbsp;Otra lección aprendida es que, con el tiempo, la estrategia de retención se vuelve más relevante y crítica que la de adquisición.&nbsp;Hemos construido un área cuya máxima responsabilidad es la gestión de suscriptores. Su principal objetivo es mejorar la experiencia del suscriptor en todos los canales de contacto y lograr niveles cada vez más altos en materia de desempeño del servicio.Es fundamental gestionar con indicadores propios de una compañía que brinda un servicio -la suscripción- (NPS, CLV, Retention Rate, Churn, CPA, Conversion Rate, etc).¿Nos puede compartir algunas características demográficas sobre los suscriptores, edad, género, nacionalidad, educación?Los suscriptores de Clarín son en su gran mayoría hombres, de más de 35 años, con fuerte peso en el segmento +50. Se encuentran distribuídos por todo el país con foco en las grandes ciudades, lo que verifica su condición de periódico nacional. Menos del 10% de los suscriptores reside fuera del territorio argentino.<section class="noteSuggested" data-id="143" data-title="Puede interesarte"></section>¿El lanzamiento de la app de Clarín tuvo un papel importante en la captación de suscripcionesComo se dijo antes, la fidelización de los lectores es condición necesaria para captar nuevos suscriptores. Y ese engagement se construye a través de distintos productos, servicios y con una construcción marcaria (branding) a lo largo del tiempo. Puntualmente la app es un producto que genera un vínculo directo con los lectores, con mayor rapidez y una mejor experiencia de usuario.¿Y los newsletters?Misma lógica que la app. Los newsletters, si están bien producidos, crean hábito en los lectores. Los newsletters son la forma más directa y más pura de conectar con nuestro público sin ningún tipo de intermediarios ni algoritmos que distorsionen la relación. A su vez permiten personalizar la experiencia, con lo cual el vínculo se afianza considerablemente.&nbsp;¿Algún consejo para aquellos medios que temen dejar la comunidad de lo conocido para empezar un proceso de pago por contenido?<blockquote>Que comiencen inmediatamente. La velocidad de transformación es la que determina quién sobrevive y quién se queda en el camino.</blockquote>Se debe probar, probar y probar. Hay que erradicar el exceso de diagnóstico. En el mundo digital es necesario estar cómodos en la ambigüedad. Es un beta constante.&nbsp;Y en relación a los contenidos, construir audiencias fieles vinculadas con la calidad periodística. Debemos salir de la comoditización: ser rápidos para ganar masividad; ser creativos, rigurosos y originales para ganar calidad.

Clarín rumbo al millón de suscripciones digitales

Por Yuen-C Tham*En otoño de 2022, me embarqué en un viaje para explorar las oportunidades de innovación informativa en el metaverso durante mi beca en el <a href="https://reutersinstitute.politics.ox.ac.uk/">Instituto Reuters para el Estudio del Periodismo.</a>El metaverso se promocionaba como la próxima frontera revolucionaria, respaldada por el audaz cambio de marca de Facebook a Meta por parte de Mark Zuckerberg y las importantes inversiones en el desarrollo de un mundo virtual. Las predicciones sobre su potencial eran asombrosas, con estimaciones que sugerían un valor de mercado de billones de dólares.Sin embargo, al llegar el verano de 2023, el fervor en torno al metaverso había disminuido, y muchos se apresuraron a proclamar su prematura desaparición. En su lugar, la gente hablaba de IA generativa y Chat GPT.Este es un buen ejemplo del dilema al que se enfrentan las redacciones cuando adoptan la tecnología: lanzarse demasiado pronto y arriesgar recursos en tendencias pasajeras; esperar demasiado y ponerse a la altura de los competidores.<blockquote>Para hacer frente a este desafío, he propuesto un plan de cinco pasos que espero ayude a las redacciones a identificar qué oportunidades tecnológicas merecen su tiempo y sus recursos.</blockquote>Este marco es el resultado de un examen de la bibliografía existente <a href="idAdjunto: 1187001 Unico (0x0) https://media.sipiapa.org/adjuntos/186/documentos/001/853/0001853621.pdf">(véase el PDF completo)</a>, entrevistas en profundidad con veteranos de medios como The Guardian, la BBC y GMA TV, así como consultas con investigadores de la innovación en los medios como <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Arne_Krumsvik">Arne H. Krumsvik</a> y <a href="https://scholar.google.com/citations?user=IV_8D-YAAAAJ&amp;hl=en">Ragnhild Kr. Olsen.</a>Paso 1: Identificar la naturaleza de la oportunidadLa innovación en las redacciones suele ser nebulosa e indefinida, lo que genera confusión entre el personal sobre su finalidad y el público al que va dirigida. Para resolver este problema, el primer paso es una evaluación clara de cómo una nueva tecnología puede introducir cambios y si se ajusta a la estrategia general de la redacción. Para ayudar en este proceso, dos tipologías han demostrado ser muy valiosas:La primera, Making (Sense of) Media Innovations, desarrollada por Krumsvik y sus colegas, clasifica las innovaciones en seis tipos:<ul><li>Innovación de productos: Implica cambios en productos y servicios, como la introducción de aplicaciones de noticias.</li><li>Innovación de procesos: Se refiere a cambios en la forma de crear y suministrar productos y servicios, como la adopción de flujos de trabajo ágiles en las redacciones</li><li>Innovación de posición: Implica volver a posicionar las marcas, productos o servicios, por ejemplo, redefiniendo el público objetivo.</li><li>Innovación paradigmática: Abarca cambios en la mentalidad, los valores y los modelos de negocio, pudiendo modificar modelos enteros de la industria (por ejemplo, de la prensa impresa a la publicación exclusiva en línea).</li><li>Innovación de género: Aparición de nuevas categorías de productos mediáticos (por ejemplo, blogs en directo).</li><li>Innovación social: Uso innovador de los medios y servicios de comunicación para satisfacer necesidades sociales y mejorar vidas (por ejemplo, foros comunitarios o apoyo a empresas locales)</li></ul>La segunda tipología, la "Rueda de la innovación periodística", ideada por Julie Posetti, explora ocho radios de la innovación periodística:<ul><li>Narración de historias y reportajes: Experimentación con formatos narrativos.</li><li>Participación de la audiencia: Ir más allá de los clics y las comparticiones para fomentar la participación de la audiencia en el periodismo.</li><li>Distribución: Emplear nuevas estrategias para distribuir contenidos.</li><li>Tecnología y productos: Desarrollo de herramientas y soluciones propias.</li><li>Personas y cultura: Fomento de una cultura de adopción ágil mediante la adquisición y el desarrollo de talentos.</li><li>Organización y estructura: Innovaciones en flujos de trabajo y colaboración.</li><li>Liderazgo y gestión: Enfoque estratégico y dedicación al cambio.</li><li>Negocio: Exploración de nuevas fuentes de ingresos.</li></ul><blockquote>Utilizando el lenguaje que ofrecen estas tipologías, las redacciones pueden, en primer lugar, clasificar y, a continuación, comunicar cómo una oportunidad tecnológica complementa su estrategia global. La honestidad es primordial durante la evaluación para determinar si la innovación es realmente necesaria o simplemente deseable.</blockquote>Paso 2: Entender los deseos y necesidades de la audienciaComo cantaban las Spice Girls en su icónico éxito de los 90: "Dime lo que quieres, lo que de verdad, de verdad quieres". Esta debería ser la banda sonora de la redacción cuando se trata de entender las necesidades de la audiencia en relación con la innovación, según Krumsvik. Para tomar decisiones estratégicas, nada supera un conocimiento profundo de la audiencia y de cómo una innovación puede satisfacer sus deseos y necesidades específicos.El caso de GMA News, una de las principales cadenas de televisión de Filipinas, que se aventuró en TikTok en 2021, ilustra perfectamente este principio.Jaemark Tordecilla, director de Medios Digitales de la GMA, y su equipo estudiaron a los espectadores jóvenes y reconocieron el potencial de TikTok como plataforma para captar su atención. Como el 40% de los usuarios de TikTok tenían entre 18 y 24 años, idearon el reto #24OrasChallenge. El reto invitaba a los internautas a unirse a sus presentadores de noticias favoritos para informar sobre COVID-19, noticias de entretenimiento o noticias virales de las redes sociales para el noticiario Kapuso, el buque insignia de la empresa, haciendo un dúo en un vídeo del autocue de la redacción. La campaña obtuvo la asombrosa cifra de 55,5 millones de visitas en TikTok.El experimento puso de manifiesto la inesperada demanda de contenidos informativos por parte del público joven de TikTok, así como la importancia de los teléfonos móviles como principal dispositivo de conexión. Consciente de ello, GMA News aprovechó la expectación y se aseguró de que la audiencia pudiera acceder a las noticias que necesitaba junto con sus contenidos de entretenimiento. Comprender las necesidades de la audiencia fue crucial para el éxito de la cuenta.Paso 3: Identificar el problemaLa verdadera innovación surge cuando una nueva forma de hacer las cosas aporta valor al resolver un problema concreto. Según Ragnhild Kr. Olsen, profesora asociada de Periodismo y Medios de Comunicación de la Universidad Metropolitana de Oslo, el valor suele estar en las soluciones a los problemas. Su investigación sobre la respuesta de los medios de comunicación locales a la crisis del COVID-19 lo demuestra.Durante la pandemia, los medios de comunicación tuvieron que abandonar sus oficinas físicas y pasar a trabajar a distancia. Adoptaron diversas herramientas tecnológicas como Teams, Zoom, Slack y Trello para mantener operativas sus redacciones. Estos cambios, que en algunos casos se habían topado con años de resistencia antes de la pandemia, se hicieron más sencillos y rápidos debido a un problema claro que exigía una solución.Las redacciones pueden aplicar el mismo principio al considerar la adopción de tecnología. Al identificar los problemas que quieren resolver, pueden navegar por el panorama de la innovación con determinación y dirección. La trayectoria de la BBC hacia la oferta de radio en línea y, más tarde, en podcast, a principios de la década de 2000, es un ejemplo de este planteamiento.<blockquote>Y lo que es más importante, si una nueva tecnología resuelve un problema tanto para la redacción como para la audiencia, se ha encontrado el punto óptimo para la innovación.</blockquote>Simon Nelson, que en aquel momento dirigía la oferta radiofónica y en línea de la BBC, se dio cuenta de la ineficacia de emitir contenidos radiofónicos originales una sola vez. A pesar de las importantes inversiones en creación de contenidos, muchos de ellos permanecían enterrados en los archivos tras emitirse una sola vez. El equipo de Nelson trató de revitalizar los contenidos de archivo poniéndolos a disposición en línea. El BBC Radio Player, lanzado en 2002, permitía servicios de streaming a la carta.Con la popularidad del iPod de Apple, Nelson estudió la posibilidad de descargar los programas de radio de la BBC. A pesar de la oposición por cuestiones de derechos, en 2004 ofrecieron las conferencias Reith a modo de prueba. El éxito de este experimento sentó las bases de los servicios de podcasting de la BBC lanzados en 2005, que en 2022 dieron lugar a más de 1.480 millones de reproducciones de radio, música y podcasts en BBC Sounds.Este viaje es un ejemplo de cómo la identificación de un problema y la aplicación de la tecnología para resolverlo pueden conducir a un crecimiento significativo de la audiencia.Paso 4: Mirar al futuroAunque no se recomienda mirar a la bola de cristal, una técnica de la Estrategia del Océano Azul de los profesores Chan Kim y Renée Mauborgne ofrece ideas para desbloquear nuevos mercados. Esta estrategia sugiere examinar las tendencias externas para determinar si son decisivas, irreversibles y tienen una trayectoria clara.El paso decisivo de The Guardian al mundo online en la década de 1990 constituye un ejemplo digno de mención. Antes de dar el salto, el director Alan Rusbridger se embarcó en una misión exploratoria a Estados Unidos para "ver Internet".En Chicago, vio vídeos de una casa en una rudimentaria pantalla de ordenador: una nueva forma de anunciar propiedades en venta.En Boulder, Colorado, vio un bloque de madera con una "portada" pegada a él, una especie de iPad imaginado para un grupo que trabaja para la empresa de medios Knight Ridder. Y en Nueva York, visitó The New York Times, donde se enteró de que no creían que las noticias funcionaran bien en Internet, y sólo pensaban impulsar algunas reseñas de restaurantes. Al relatar el viaje, Rusbridger explicó por qué era necesario: "Sentado en la oficina del Guardian, con un solo ordenador conectado a Internet, era difícil imaginárselo. Así que era realmente necesario [...] subirse a un avión para ver cómo era", dijo Rusbridger. También se reunió con futuristas que habían estado estudiando Internet, a través de una asociación que The Guardian tenía con la revista Wired.<blockquote>"Si no eres tecnólogo, sigue hablando con gente que sí lo sea. Si quieres prepararte para el futuro o imaginarte las oportunidades que te depara el futuro, es evidente que tienes que conocer a las personas a las que les entusiasma el futuro, y entender que probablemente no formen parte de tu plantilla", afirma.</blockquote>Después de hacer el trabajo preliminar, se convenció de que lo digital sería el futuro.“Así que volví y le dije a mi editor que había una cosa llamada Internet y que teníamos que estar en ella. El resto es historia.”Paso 5: Defina sus objetivos y estrategias para gestionar el cambioCon la innovación paradigmática en particular, el proceso no es fácil de gestionar. Incluso después de haber echado un vistazo al futuro, las redacciones tendrán que mantener a todos en la misma página para navegar con éxito hacia los "océanos azules" de la innovación. Cuando Rusbridger creó su unidad de desarrollo de productos, el resto de la organización se refirió a ella desdeñosamente como "el corralito".Los periodistas pensaban que los miembros del equipo "no eran periodistas de verdad" y no sabían "hacer noticias", dice Rusbridger.En la BBC, Nelson se enfrentó a una resistencia similar al intentar ofrecer programas de radio en línea. En cada paso del camino, él y su equipo tuvieron que superar las resistencias internas de la BBC, así como las del sector comercial y el Gobierno. "Me reafirmé en que si la BBC no se adaptaba de diversas maneras, moriría. Hacia allí se dirigía el mercado", dijo Nelson.A menudo, los desacuerdos se debían a discusiones sobre lo que ocurriría en los próximos seis o doce meses, y se perdía la perspectiva de lo que ocurriría en los próximos cinco o diez años. "Esto conduce a acciones a corto plazo y a proyectos a corto plazo infra dotados, en lugar de apreciar hacia dónde se dirige el mercado a largo plazo", agregó.Hemos hablado mucho de la estrategia general de las redacciones: sin una dirección y unos objetivos claros, las redacciones seguirán actuando sobre las nuevas ideas tecnológicas de una forma desordenada que puede resultar costosa y perder de vista el objetivo global. Se puede identificar una oportunidad, definir el público, señalar el problema que resolverá la innovación con una aguda visión de futuro... y aun así fracasar en la implantación si no se completa el quinto paso.<blockquote>El éxito de la innovación a largo plazo depende de contar con un plan que describa cómo se va a probar, innovar y adaptar si no se alcanzan los objetivos clave. Ese plan debe ser comunicado claramente por los máximos responsables, de forma que se describa cómo encaja en la estrategia general de la redacción y cuáles serán las medidas del éxito.</blockquote>Todo ello debe estar bien documentado, para poder remitir a la redacción a los objetivos previstos e ilustrar los éxitos cuando sea necesario.Tenga en cuenta que es probable que los objetivos y las medidas del éxito cambien a medida que siga probando, innovando y adaptando su nuevo plan tecnológico.Por qué lo hacemosPuede que no siempre podemos anticipar el resultado, o que ni siquiera tengamos éxito en nuestros experimentos, pero estoy de acuerdo con Rusbridger, que me dijo: "Parece más importante probar cosas y fracasar, que quedarse con los brazos cruzados diciendo -como hacía mucha gente- que todo esto no tiene sentido y que nunca va a funcionar".<blockquote>Espero que este marco inicie una conversación sobre cómo evaluamos las "cosas brillantes y relucientes" para que podamos decidir cuáles adoptar y cuáles ignorar, y maximizar nuestras posibilidades de innovar con éxito.</blockquote>En última instancia, lo más importante en medio de toda esta charla sobre innovación es recordar por qué lo hacemos. Mientras aprovechamos los datos, las redes sociales y la inteligencia artificial generativa para mejorar nuestra capacidad narrativa, conectar con audiencias más amplias, agilizar nuestros flujos de trabajo e incluso crear nuevos modelos de negocio, nuestra misión sigue siendo la misma: proporcionar al público la información que necesita para tomar decisiones informadas sobre sus vidas, comunidades y sociedades.En este sentido, la tecnología cambiará, pero no los valores tradicionales de la información.Yuen-C Tham Es periodista de The Straits Times en Singapur. Actualmente escribe sobre política local y trabaja en contenidos multimedia. También ha cubierto historias sobre una amplia gama de temas, desde la delincuencia y los casos judiciales hasta la tecnología y la pandemia COVID-19. Como corresponsal política principal, sus áreas de interés incluyen la política de la oposición, los litigios relacionados con el derecho público y la política en general, así como los temas del día en la comunidad de Singapur. &nbsp;Se inició en el periodismo hace 20 años produciendo contenidos para el sitio web y los micro sitios del periódico. Ahora también produce reportajes de vídeo en profundidad y a veces aparece en el programa de noticias en línea de los días laborables de The Straits Times.

5 pasos para identificar qué oportunidades tecnológicas merecen el tiempo y los recursos en una Redacción

Poco antes de iniciar la conferencia SIPConnect 2023 en Miami, The New York Times anunció una reestructuración a fondo de su sección de Deportes y, a partir de entonces, The Athletic asumió también la cobertura diaria del acontecer deportivo para la cabecera principal. Claudio Cabrera, vicepresidente de Audiencias de The Athletic, habló a la audiencia de SIPConnect sobre cómo la transformación ha hecho a The New York Times y The Athletic más eficientes. Una fórmula que ha surtido buen efecto es el dar mayor relevancia a los reporteros del medio como figuras vinculadas a los lectores.<figure class="media"><div data-oembed-url="https://youtu.be/53liSgQ8pzw"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/53liSgQ8pzw" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

Los reporteros como figuras relevantes para los lectores

Por Mariana BellosoEl periodismo de calidad y su capacidad para generar ingresos para los medios que lo desarrollan fue el tema principal de un foro en la conferencia SIPConnect 2023, organizada por la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP). El evento, que comenzó el martes 18 de julio en Miami, Florida, reúne a medios de todo el continente para discutir sobre innovación y servicios digitales.El panel contó con la participación de Wendy Metcalfe, Vicepresidenta Senior de Contenidos y Editora en Jefe de Hearst Connecticut Group; Miguel Franjul, periodista, escritor y director de Listín Diario en República Dominicana; y Eduardo Tessler, consultor de comunicación en Midiamundo.Wendy Metcalfe explicó cómo apostar por el periodismo de calidad ha permitido que Hearst Connecticut Group supere la barrera de los 100.000 suscriptores de pago. A continuación, se presentan algunos de los factores clave de su éxito:<ul><li>Mantener una filosofía en la que cada historia cuenta, priorizando aquellas con mayor impacto en las comunidades a las que se dirigen.</li><li>Ofrecer contenido de calidad, logrando una integración efectiva del uso de datos como herramienta para encontrar y contar historias importantes.</li><li>Evolucionar las redacciones para entregar lo mejor, a través de la inversión en equipos, desde mejores herramientas y tecnología hasta capacitación.</li><li>Mejorar el alcance, la experiencia del usuario y la retención utilizando estrategias de referencia como SEO y un enfoque en el storytelling interactivo.</li><li>Continuar reimaginando sus productos impresos, a la vez que adquieren nuevos.</li><li>Utilizar la tecnología para optimizar el trabajo, incluyendo la Inteligencia Artificial.</li><li>La expansión es importante para el grupo, especialmente para cubrir los denominados "desiertos informativos".</li><li>Hacer la diferencia: Publicar temas que impacten a las comunidades, buscando generar conversaciones y cambios positivos.</li></ul>Por su parte, Miguel Franjul compartió cómo Listín Diario, con más de un siglo de trayectoria, se convirtió en uno de los 1.000 sitios web más relevantes del mundo después de integrar sus redacciones impresa y digital. A continuación, se presentan algunos aspectos destacados de su experiencia:<ul><li>Los factores de calidad periodística y sostenibilidad han sido fundamentales para el medio.</li><li>La pandemia fue una prueba tras la integración de las redacciones, pero también una oportunidad para innovar en contenidos y crear nuevos formatos para sus plataformas digitales.</li><li>Ante la creciente desconfianza del público hacia los medios de comunicación y los cambios en las prioridades de la audiencia, optaron por una segmentación de contenidos: las noticias de última hora se publican en sus plataformas web, mientras que en el medio impreso se incluyen artículos de profundidad.</li><li>También han transformado los formatos en los que cuentan historias de profundidad, utilizando más contenido audiovisual y, más recientemente, podcasts.</li><li>El medio se está preparando para implementar un muro de pago y brindar capacitación a su redacción sobre el uso responsable de herramientas de Inteligencia Artificial.</li><li>El gran desafío, enfatizó, es garantizar la veracidad, confiabilidad y comprender el cambio de rol de los medios.</li></ul>Finalmente, Eduardo Tessler resaltó la importancia de volver a lo básico y cuestionar qué constituye el periodismo de calidad, reconociéndolo como la base de un modelo de negocios exitoso. A continuación, se presentan los puntos clave que mencionó:<ul><li>Los pilares del éxito incluyen producir un periodismo aceptado por nuestros nichos, utilizar buena tecnología, comprender a nuestras audiencias y tener un modelo de negocios que nos permita cubrir los gastos.</li><li>La buena tecnología no sustituye al periodismo de calidad, al igual que un buen modelo de negocios.</li><li>El periodismo de calidad nos permite mantener la relevancia y la capacidad de conectar con las personas.</li><li>El objetivo es posicionarnos como un medio tan bueno que la gente esté dispuesta a pagar por el periodismo que producimos.</li><li>Seguimos recordando historias como Watergate y Spotlight porque representan el periodismo de calidad.</li><li>El buen periodismo requiere calidad, inteligencia y creatividad. Y eso no es gratuito.</li></ul>

SIPConnect 2023: La tecnología no sustituye al buen periodismo

Un foro realizado en junio por el <a href="https://ipysvenezuela.org/">Instituto Prensa y Sociedad</a> (Ipys) de Venezuela mostró la propagación de los desiertos informativos en cuatro de los mas grandes países de América Latina, reforzando la amenaza que la desaparición de medios de comunicación representa tanto para la calidad de vida de los pueblos como para la existencia de la democracia.Los expositores en el foro fueron Irene Benito, del Foro de Periodismo de Argentina (FOPEA); Cristina Zahar, de la Asociación Brasilera de Periodistas de Investigación (ABRAJI); Jonathan Bock, de la Fundación para la Libertad de Prensa de Colombia (FLIP); y Daniela Alvarado Mejías, coordinadora de libertades informativas de IPYS Venezuela.<blockquote>Se calcula que son 29 millones de personas en Brasil, 10 millones en Colombia, siete millones en Venezuela y hasta tres cuartas partes del territorio argentino sin periodismo relevante por la ausencia de medios, o porque los existentes se dedican al entretenimiento, desdeñando la información</blockquote>Uno de los hallazgos principales de la investigación es que los desiertos informativos han progresado en Venezuela, donde 7,025.427 ciudadanos viven en zonas “insuficientes” de acceso a la información local. Esto representa 1,753.674 personas más que en un primer estudio realizado en 2020.La situación es aún más crítica si se toma en cuenta que hasta 15 millones de venezolanos (de una población total de 27 millones) viven en “semidesiertos” o comunidades con solo dos o tres medios de comunicación. A menudo el problema es la falta de pluralidad y objetividad en el manejo de los contenidos, ya que algunos de los medios digitales que surgen constantemente en las provincias de cada país se financian a través de la influencia de gobiernos o grupos de interés.La organización Espacio Público documentó que en los últimos 20 años fueron 284 radioemisoras las que dejaron de salir al aire en los últimos 20 años. En junio de este año (2023), el director de Radio Caracas Radio (RCR), Jaime Nestares, confirmó a CNN su decisión de cesar operaciones en las plataformas digitales que utilizó los últimos cuatro años para difundir su programación.RCR, con casi 93 años al aire, había cesado sus transmisiones radiales en 2019 por órdenes de la Comisión Nacional de Telecomunicaciones, Conatel. El organismo oficial argumentó en ese momento que se había vencido la concesión otorgada para operar en el espectro radioeléctrico venezolano.“Cuando hablamos de desiertos informativos estamos hablando también de lo que implica un ecosistema mediático robusto, que haya no solo suficientes medios de comunicación, sino que haya pluralidad”, dijo Jonathan Bock, director de la <a href="https://flip.org.co/">Fundación para la Libertad de Prensa de Colombia</a> (Flip) en declaraciones a la agencia Inter Press Service.Por su parte, Andrés Cañizalez, director del observatorio Medianálisis de Venezuela señaló que, además, “las poblaciones indígenas no tienen acceso a medios en su lengua principal".<img class="image_resized" style="width:720px;" src="https://ipsnoticias.net/wp-content/uploads/2023/06/Desiertos-2-720x618.jpg" alt="" srcset="https://ipsnoticias.net/wp-content/uploads/2023/06/Desiertos-2-720x618.jpg 720w, https://ipsnoticias.net/wp-content/uploads/2023/06/Desiertos-2-600x515.jpg 600w, https://ipsnoticias.net/wp-content/uploads/2023/06/Desiertos-2-768x659.jpg 768w, https://ipsnoticias.net/wp-content/uploads/2023/06/Desiertos-2.jpg 976w" sizes="100vw" width="720">Organizaciones periodísticas de Argentina, Brasil, Colombia y Venezuela muestran mapas con colores, las zonas más y menos desiertas en materia de acceso a la información en sus respectivos países. Imagen: IPSEn 2021 el <a href="https://desiertosinformativos.fopea.org/">Foro de Periodismo Argentino</a> (Fopea) informó, como resultado de un censo que involucró a 560 departamentos, que los desiertos y semidesiertos cubren tres cuartas del país. Un 47,9 % de ellas fueron catalogadas como desiertos informativos, un 25,2 % en condición de semidesierto, 17,1 % como “semibosques”, y un 9,8 % bosques con muchos medios de comunicación.Sexta investigación en BrasilEn Brasil, la quinta edición del Atlas de las Noticia, divulgado en febrero de 2022, registró la presencia de 13.734 vehículos periodísticos en actividad en el país y señaló una reducción del 9,5% en el número de municipios considerados desiertos de noticias. Los desiertos son municipios que no tienen información periodística local y hoy son 5 de cada 10 municipios brasileños. En esta condición se encuentran 2.968 ciudades y en ellas viven 29,3 millones de personas.<blockquote>El Instituto para el Desarrollo del Periodismo inició el 8 de marzo la sexta edición del Atlas de las Noticias, con el patrocinio Meta. La nueva investigación tiene como objetivo actualizar el mapa de los vehículos periodísticos en los 5.570 municipios brasileños, obtener información sobre la actividad periodística en el país y registrar la apertura y cierre de empresas de comunicación.</blockquote>La organización, el análisis y la publicación de los datos recogidos por el censo estarán a cargo de Volt Data Lab, dirigido por el periodista Sérgio Spagnuolo. La coordinación de la investigación en las cinco regiones brasileñas estará a cargo del periodista Sérgio Lüdtke, que trabajará con los siguientes investigadores regionales: Angela Werdemberg (Centro-Oeste), Dubes Sônego (Sudeste), Jéssica Botelho (Norte), Mariama Correia (Nordeste) y Marcelo Fontoura (Sur).Un tercio de ColombiaPor su parte, Jonathan Bock, de Colombia, hizo reflexiones a partir de tres preguntas: ¿Qué son los desiertos informativos? ¿Cuáles son las causas de los desiertos informativos? ¿Cuáles son las implicaciones a considerar cuando decidimos hacer periodismo en estos desiertos informativos?Dijo que partiendo de estas tres interrogantes, en Colombia la FLIP en 2019 diseñó una metodología para abordar estos lugares denominados desiertos informativos.<blockquote>“El estudio reveló que una tercera parte del país, unos 11 millones de colombianos no tienen acceso a medios de comunicación y en otra tercera parte del país, pese a que existen medios de comunicación, no producen información local”, dijo. &nbsp;</blockquote>En un tercio de Colombia, donde viven 10 de sus 50 millones de habitantes -muchas áreas alejadas de las grandes ciudades-, no existen medios de comunicación, y en otro tercio, con 16 millones de personas, los medios existentes se dedican al entretenimiento, de acuerdo con la Cartografía de la Información, de la Flip.A diferencia de otros países “la situación ha empeorado, con el cierre masivo de radioemisoras dispuesto por el Estado -al menos 81 solo en el año 2022, y 285 desde 2003-, siendo la radio el medio de mayor penetración en zonas apartadas”, dijo a IPS Daniela Alvarado, coordinadora de libertades informativas en Ipys.Huelga de periodistas en EE.UU.En junio casi un millar de periodistas de la cadena de diarios estadounidenses Gannett se declararon en huelga en varias ciudades del país por considerar que la gerencia de la empresa está destruyendo las salas de Redacción de medios locales, reduciendo el número de empeados y, a la vez, creando desiertos informativos.La reducción de plantilla se produce después de que la empresa perdiera casi 54 millones de dólares y viera disminuir sus ingresos un 7% en el segundo trimestre de este año."Gannett quiere fingir que puede informar sobre nuestras comunidades con menos periodistas mientras sigue gastando a manos llenas en ejecutivos. Nos merecemos algo mejor, y nuestros lectores también", escribió Susanne Cervenka, periodista de Asbury Park Press, en un comunicado publicado en el sitio web de su sindicato. "No hay periodismo local sin periodistas locales".Otros desiertos en el hemisferioLa tendencia comenzó en Norteamérica. En Canadá cerraron 450 medios entre 2008 y 2021. En Estados Unidos cerraron 2.100 periódicos entre 2004 y 2022. Para el 2020 se calculó que 1.800 comunidades se quedaron sin medios locales.En el resto de los países americanos, la crisis económica continúa haciendo estragos. Y en otros, como Nicaragua y El Salvador, muchos medios fueron cerrados o mudaron sus oficinas al extranjero ante la férrea persecución política. En México varios medios del interior cerraron debido a la violencia y la presión del narcotráfico.<blockquote>En todos los países los ingresos por publicidad han emigrado hacia las plataformas digitales lo que ha potenciado la crisis. En Latinoamérica, a la crisis natural de la industria, se le suma que los gobiernos han retraído la inversión en publicidad estatal que, en algunos mercados, era el principal sostén de la industria.</blockquote>Estados Unidos• El declive de ingresos por publicidad, las deudas por la consolidación de medios y la fatiga de las suscripciones profundizaron la crisis económica de los medios. En lo que va del 2023, los medios cortaron 17.436 puestos de trabajo, cifra superior a la registrada en pandemia.• Cerraron 2.100 periódicos (1.700 semanarios) de 2004 a 2022, según Penny Abernathy, Knight Chair in Journalism and Digital Media Economics.• Para 2020, unas 1.800 comunidades se quedaron sin medios locales.• Medios tradicionales, nativos digitales se encuentran entre los que despidieron personal: The Washington Post, Los Angeles Times, Gannett, NBC News, MSNBC, Fox News, MTV News, Vice Media, ESPN, Buzzfeed News, ABC News, Southern California Public Radio, Dot.LA, The Athletic, Morning Consult, Bustle Digital Group, Spotify, Insider Inc., Salem Media Group, National Public Radio (NPR), Sea Coast Media , TheBirmingham News, The Huntsville Times, The Press-Register, Adweek y Vox Media (The Verge, SB Nation y New York Magazine).Varios medios tradicionales cerraron sus medios en español.En Centroamérica• Entre 2007 (año que asumió Daniel Ortega) y 2022, cerraron 51 medios y decenas de noticieros en radio y televisión, Ortega confiscó el diario La Prensa, Confidencial y 100% Noticias. Estos y más medios están publicando desde Costa Rica y Miami.• El Grupo Extra de Costa Rica compuesto por diario Extra, Canal Extra TV y Radio América cerró sus operaciones en mayo.• El diario elPeriódico, de Guatemala, cesó sus operaciones el 15 de mayo de 2023 por causas económicas y persecución política. A partir del 18 de noviembre de 2022 solo se publicaba en digital.Encuesta de la SIP• El crecimiento y la sostenibilidad de los medios de comunicación latinoamericanos están en peligro. Los más grandes, salvo algunas excepciones, tienen dificultad para desarrollar sus audiencias y, los pequeños, no terminan de afianzarse en sus mercados por la falta de recursos y tecnología, reveló una encuesta del 2023 sobre el estado de la transformación digital realizada por el Instituto de Prensa de la SIP, en la que participaron ejecutivos y editores de 326 medios de 22 países, en su mayoría nativos digitales.• Un 32,9 % de los medios consideró muy posible o posible su desaparición, en comparación a un 27,25 % en 2022. Un 50 % dijo conocer o tener información de medios que han cerrado en los últimos años.Iniciativas&nbsp;En Argentina, con el objetivo de impulsar el desarrollo del periodismo de calidad y ayudar a combatir la desinformación en cada rincón del país, entre julio y noviembre de 2022 Google y FOPEA recorrieron diferentes localidades en un vehículo interactivo, brindando una serie de jornadas de capacitaciones gratuitas y abiertas al público.&nbsp;La iniciativa tuvo como punto de partida la investigación “Desiertos de Noticias en la Argentina” de 2021, un trabajo conjunto entre ambas organizaciones. Se trató de un relevamiento inédito en el que se analizó a 13.597 periodistas y a casi 2.500 medios nacionales, que permitió localizar espacios a reforzar y visualizar una enorme problemática.Algunas campañas de <a href="https://vaki.co/vaki/mediatour">crowdfunding</a>, buscan financiar iniciativas similares a la de Google y Fopea en otros países latinoamericanos como Colombia, pero no son suficiente ante la magnitud del problema. El objetivo es no solo capacitar a periodistas sino también promover el surgimiento de medios con información local y con la misión de servir a sus comunidades. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;

Incontenibles los desiertos informativos en América Latina

Cuando una de las reinas del pop, Katy Perry, tuiteó diciendo que uno de los sonidos que más le agrada es el de “un periódico de papel crujiente que se lee por horas durante el desayuno”, el editor de cartas del lector de Los Ángeles Times recibió numereosas peticiones de que, por favor, el diario no abandone sus ediciones impresas."Abrirlo, doblarlo, garabatear en el crucigrama... Espero que nunca pase de moda en nuestro mundo digital. Es demasiado romántico", afirmó Perry de 38 años, un ícono de la Generación X con casi <a href="https://twitter.com/katyperry/?lang=es">110 millones de seguidores por Twitter.</a>El tuit de Perry circuló en noviembre de 2022 después que el Times anunció que dejará su planta de impresión en el sur de Los Ángeles a partir de 2024.El fin de la pandemia no ha frenado el deterioro de los modelos de negocio de la mayoría de los medios impresos en el mundo, pero seguramente muchos seguirán existiendo aún en la próxima década. Y hasta más allá.La razón es que, aparte del colapso de sus ingresos por publicidad y venta de ejemplares, los diarios impresos siguen siendo, sino la más confiable, una de las más confiables fuentes de información.&nbsp;Una reciente encuesta en 19 de los 28 estados de la India encontró que son los periódicos de tinta y papel los que siguen mereciendo la mayor confianza de los lectores. Durante la pandemia, reveló el sondeo, los indios profundizaron su gusto por los diarios impresos, leyéndolos más durante los encierros. Ante la avalancha de desinformación en las redes digitales en torno al Covid-19, en la India los impresos tuvieron un rol destacado en resaltar la verdad.La historia no es nueva. Desde hace varios años, en forma consistente, los impresos aparecen arriba en la lista de medios preferidos por su credibilidad y, abajo, en el número de usuarios. Es obvio que el futuro de los periódicos está en los formatos digitales y, muy probablemente, en la inteligencia artificial, pero lo que estamos viendo es que el viejo formato impreso es como una “rara avis” que no quiere extinguirse.&nbsp;El corresponsal en Estados Unidos del diario argentino La Nación, <a href="https://www.lanacion.com.ar/el-mundo/el-colapso-de-medios-digitales-renueva-la-confianza-en-los-valores-clasicos-del-periodismo-nid18052023/">Rafael Mathus, en el transcurso de una entrevista con Ben Smith</a>, el primer jefe de Información del desaparecido portal BuzzFeed News, habló de cómo los grandes medios digitales están perdiendo su garbo en favor de las marcas tradicionales del periodismo.Las más briosas cabeceras de la prensa digitalizada como Vice, Insider y Vox ya pasaron por su mejor momento. Y Meta/Facebook hasta se divorció del periodismo.El hecho es que, los buenos periódicos impresos, siempre siguen teniendo clientes fieles.&nbsp;El diario francés <a href="https://www.ledauphine.com/liseuse/editions-numeriques">Le Dauphiné Libéré</a>, de Grenoble, anunció una “renovación profunda” de su edición impresa que da prioridad a la información local y su cercanía con los lectores. Para implementar los cambios contrató a&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/in/quintin-leeds-3116046/">Quintin Leeds</a>, exdirector artístico de Le Monde y Libération. El diario dejó su formato sabanón y pasó a circular como “el tabloide más pequeño de Europa”.Con una inversión de más de 1,5 millones de euros, el nuevo formato se escogió tomando en cuenta las opiniones de los lectores: páginas más temáticas, menos imágenes pero mejor seleccionadas, más información práctica y noticias positivas.<blockquote><h3>El director,&nbsp;Christophe Victor, consideró&nbsp;que la inversión en un periódico a todo color es una apuesta por el futuro del medio impreso. La medida cuenta con el respaldo del grupo accionista.&nbsp;</h3></blockquote>A 11.000 kilómetros de Grenoble, en Montevideo, a un periodista y académico le preguntaron por qué los uruguayos todavía leen y compran los diarios impresos. Brian Majlin, director de orientación en Periodismo de la Universidad ORT, respondió así a India Molina, del portal Laboratorio de Periodismo:“Hay dos elementos distintivos en relación al resto de la región. Acá el diario con más lectores, El País, todavía vive del papel. Tiene su transición digital, están generando proyectos innovadores, productos transmedia, podcasts, están yendo hacia la suscripción. Es decir, están cambiando las cosas. Pero todavía es un diario que vive más del papel y eso ya no pasa en la región. El papel sigue siendo prestigioso y es donde hay inversión de las empresas de medios. Eso hace que haya trabajo en las redacciones”.<a href="https://wan-ifra.org/2022/12/el-tiempos-david-matoses-printed-newspapers-have-a-very-powerful-brand-value/">En entrevista con Wan-Ifra, el CEO de El Tiempo de Colombia, David Matoses Peraire</a>, declaró recientemente que “el papel sigue siendo un elemento fundamental en cuanto a profundidad y análisis de las noticias, frente a la inmediatez y rapidez de lo digital”.El ejecutivo dijo que están pensando cambiar el diseño y el formato en busca de una mejor percepción de la calidad que debe tener un medio moderno en papel. “Hay al menos dos generaciones que seguirán disfrutando de la lectura profunda en papel y debemos atenderlas con calidad”, aseguró Matoses.Michael Greenspon, director global de Licencias e Innovación de Impresión de The New York Times y presidente de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), afirmó en un foro sobre periodismo en Colombia que su edición impresa se mantiene en estado de innovación para “seguir manteniendo el producto fresco para nuestros suscriptores que prefieren leer el periódico físico”.<blockquote>“Cuando iniciamos el proceso de innovación hace unos seis años, la empresa se centraba sobre todo en el sector digital, pero queríamos ofrecer algo a nuestros fieles lectores de papel", afirmó Greenspon.</blockquote>Ciertas fuerzas del mercado estadounidense aún hacen difícil para los medios de comunicación tradicionales dar el paso definitivo hacia una digitalización total. Puesto de otra forma: ni siquiera los 8,8 millones de suscriptores digitales de The New York Times pueden acabar con el diario impreso más aclamado del mundo.Un informe de la Alliance for Audited Media (AAM) informó que en Estados Unidos ya solo quedan nueve diarios con una circulación promedio diaria superior a los 100.000 ejemplares.&nbsp;La baja de la circulación en los últimos 20 años es de –81%, lo cual quiere decir que los diarios norteamericanos cuentan hoy con menos del 20% de la circulación que tenían en 2003. Y, por varias cuentas, el último año ha sido uno de los más terribles.Pero aún en ese panorama desolador, hay tendencias que se mantienen a favor de los impresos.Una de las razones principales es la resiliencia de los impresos. The New York Times impreso, por ejemplo, todavía tiene &nbsp;730.000 suscriptores en 2023. Los precios de las suscripciones comienzan en $260 dólares al año.Otra fuerza del mercado es la que impulsa a The Villages Daily Sun, periódico del estado de Florida, que el año pasado aumentó un tres por ciento su circulación hasta 49.183 ejemplares de promedio diario. Se enfoca en lectores que en su mayoría se han jubilado.El medio advirtió que la inevitable transición de lo impreso a lo digital por décadas ha sido anunciada por expertos, académicos, economistas y periodistas, pero aún así el mercado de medios en Estados Unidos no está preparado para dar un paso definitivo. El fin vendrá, pero no se sabe cuándo.“Cada año, algunos de ellos morirán y otros tendrán un nieto que los ayudará a descubrir un iPad”, advirtió el NiemanLab.&nbsp;La verdad objetiva es que aún no existe una fecha para poner atrás por completo a los diarios impresos. Ni siquiera ante la exhorbitante subida de los precios del papel a nivel internacional.Aún con un precio promedio de $900 dólares por tonelada la cotización del “newsprint” aún no se estabiliza. El poco optimista panorama económico mundial permite suponer que muy pronto superará la barrera de los $1.000 dólares.En Europa ya se puede sentir lo que sería una sociedad sin diarios impresos. Se habla de una marginalización de sectores clasificados por edad, hábitos de consumo o poca disposición técnica, que quedarían sin vehículos de información.En Francia ya se gestionan ayudas o subsidios a medios informativos impresos y esas iniciativas podrían llegar pronto al Parlamento Europeo. La Hacienda francesa comenzó el trámite de “ayudas excepcionales” por cinco millones de euros, o más, para compensar los estragos de los altísimos costos del papel. Una votación en el Congreso tendría lugar en octubre.En Estados Unidos, los desiertos informativos son motivo de preocupación. Unos 70 millones de estadounidenses viven en comunidades sin ningún medio de comunicación o con solo uno. Eso equivale a una de cada 4,7 habitantes.En cierta forma, la tecnología ha fallado a muchos. Amazon anunció que, a partir de diciembre, no seguirá vendiendo suscripciones a periódicos y revistas para su dispositivo Kindle.Hace unos 14 años, el Kindle era saludado como un salvador del periodismo digital que, algún día, permitiría una experiencia de lectura muy similar a la del papel. Pero el modelo de negocio no funcionó para Amazon que ahora quiere promover más el uso de sus paquetes de suscripción y que, a su vez, los diarios se conformen con una regalía.En realidad, todo se reduce a lo que se llama “una experiencia satisfactoria de lectura”. Muchas personas, a través de Reddit, lamentaron el anuncio de Amazon y señalaron que los formatos de los diarios y revistas que ellos acceden en el Kindle les resultan más fáciles de navegar que los propios websites de esos mismos medios.También se quejan de que las Apps de los medios a veces tienen interrupciones y recargas que sacan al usuario de su sesión, lo cual es muy incómodo para cualquiera.&nbsp;

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